Размороженный интеллект.

Electrolux предлагает свой рецепт лидерства - совершенствование продукции и поощрение личной инициативы каждого работника.

В декабре в Дании закончился необычный эксперимент. Пятьдесят датских семей в течение года тестировали холодильник Screenfridge. Не просто холодильник, а интернет-холодильник. От собратьев его отличают большой жидкокристаллический экран на дверце и выход в Интернет. Изначально эта затея шведской компании Electrolux у многих вызывала сомнения - мол, все эти "примочки" нужны только чтобы отнять у потребителей побольше денег, никакой пользы от связи бытовой техники с Сетью нет.

Однако результаты наблюдений над датчанами - владельцами Screenfridge опровергли эти пессимистические оценки. Виртуальный холодильник стал информационным центром семьи. За завтраком отец семейства просматривал сообщения о пробках, днем жена смотрела новости, а дети, обедая, читали почту. Компания Electrolux уверена, что кухня будущего будет наполнена техникой типа Screenfridge, и сейчас активно работает над программой "Intelligent Living" ("Интеллектуальный быт").

Постоянно внедрять инновации - этот принцип основатели Electrolux сделали главным для своего бизнеса еще сто лет назад. Первый успех пришел к компании в 1910-х годах, когда был изобретен бытовой пылесос и началось его коммерческое производство. Закрепить успех удалось в 20-е годы благодаря другому изобретению - холодильнику. Так компания создала новый рынок - бытовой техники. Ставка на инновации дала свои результаты - Electrolux и поныне лидирует на этом рынке.

Шведский пациент

Не стоит обольщаться: в истории Electrolux были не только подъемы. Еще несколько лет назад компания переживала тяжелые времена. В 1997 году прибыль Electrolux упала до 44,5 млн долларов, тогда как в 1996 году она составляла 268,8 млн долларов. Причин тому было несколько. Во-первых, рынок бытовой техники в Евросоюзе оказался перенасыщен. Во-вторых, европейские компании вынуждены подстраивать собственное производство под ужесточающиеся стандарты ЕС - экологические, социальные и т. д. Себестоимость европейской продукции неизбежно увеличивается. В-третьих, рынок Европы атакуют азиатские производители, которые готовы продавать свою продукцию даже себе в убыток - лишь бы покупали. Некоторые азиатские компании даже готовы субсидировать продажу бытовой техники за счет высоких доходов в других секторах.

Производство бытовой техники в Европе превратилось в очень "неблагодарный" вид бизнеса. Рыночные проблемы Electrolux усугублялись его "семейным" положением - через холдинг Investor его контролирует семья Валленбергов. Равно как и еще 40% компаний, котирующихся на Стокгольмской бирже, таких как ABB, Ericsson и AstraZeneca. Валленберги отказывались от дополнительной эмиссии акций и от опционов, опасаясь, что это ослабит их влияние в компаниях. Из-за "семейных страхов" компании Валленбергов лишились важного рыночного преимущества - возможности привлечь дополнительный капитал на фондовом рынке. Самый яркий пример - из-за финансовой ограниченности Ericsson финская Nokia сумела обогнать его на рынке мобильных телефонов, и сейчас шведская компания отчаянно борется за выживание. У Electrolux тоже не было "лишних" средств, и политику экспансии он проводил по остаточному принципу - скупал только тех производителей бытовой техники, кто оказался в тяжелом финансовом положении и кого можно было купить задешево.

Пытаясь сохранить свое влияние, Валленберги в последнее время предпринимают активные попытки реструктурировать свой бизнес. В 1997 году президентом Electrolux стал Майкл Трешоу, близкий друг Валленбергов. Трешоу известен как очень удачливый антикризисный менеджер, на его счету спасение Atlas Copco - производителя строительной техники.

Антикризисные рецепты

Первым шагом Трешоу в Electrolux стало изменение системы акций A и B. Дело в том, что у Валленбергов ни в одной из управляемых ими компаний нет контрольного пакета акций. Контроль над ними осуществляется с помощью специальных акций класса A, которые имеют намного больше прав голоса, чем рядовые акции типа B. В Ericsson, например, соотношение голосов акций A к акциям B составляет 1000:1. Пять лет назад такое же соотношение было и в Electrolux. Чтобы придать компании большую финансовую гибкость, Трешоу предложил урезать в весе акции типа A, и теперь они стоят в сто раз меньше - 10:1.

Следующий шаг Трешоу - он решил избавиться от непрофильных активов Electrolux. Он закрыл около 25 предприятий и сократил 12 тыс. рабочих мест (в основном в Европе), за что его прозвали Майк-нож (Mike the Knife). В 2001 году руководство сократило еще около 8% рабочих мест - таков был его ответ на снижение спроса в Европе. Судя по всему, для Трешоу сокращения - одна из жестких мер регулирования "жизнедеятельности" компании, и никакие протесты рабочих его не остановят. Недавно в Германии прошла крупная забастовка рабочих немецкой "дочки" Electrolux - компании AEG, они протестовали против намерений шведов сократить производство, администрация внимания на эти выступления не обратила.

Трешоу попытался сыграть на чужом для Electrolux поле - азиатско-тихоокеанском рынке, где господствует дешевая продукция местных компаний. В 1998 году Electrolux создал совместное предприятие с индийской компанией Voltas, ставшее крупнейшим в Индии производителем холодильников. В 2000 году Electrolux купил Email - самого крупного производителя бытовой техники в Австралии. Шведы заключили соглашение о сотрудничестве в производстве бытовой техники с японской компанией Toshiba. И в Японии уже пошла мода на холодильник Electrolux. В рамках этой политики открытых дверей вполне закономерным выглядит и событие, которое еще совсем недавно иначе как невероятным для европейского рынка бытовой техники, оцениваемого в 60 млрд долларов в год, и не назвали. Три заклятых конкурента - Electrolux, американская Whirlpool и немецкая BSH (совместное предприятие групп Bosch и Siemens) - объявили о создании совместного проекта по продаже бытовой техники в Европе через Интернет. По словам участников сделки, в скором времени к ним может присоединиться еще один ведущий производитель бытовой техники - американская General Electric.

Пытаясь справиться с растущими производственными издержками, Трешоу начал реструктуризацию заводов Electrolux. Следуя традиции, акцент менеджеры компании сделали на инновации. Одна из них - радикальная модернизация завода в Мариестаде, где выпускаются холодильники. Это были самые большие единовременные инвестиции в промышленный объект в Швеции за последние годы. Мариестадский завод - типичный пример градообразующего предприятия: большинство жителей города так или иначе связано с деятельностью Electrolux. Главная же особенность предприятия, расположенного в шведской глубинке, - в основном здесь работают чистокровные шведы. За конвейером не увидишь ни турков, ни арабов, как на крупных сборочных предприятиях Германии или Франции. Правда, есть на мариестадском предприятии и свой "сын полка" - Electrolux приютил юношу, вынужденного бежать из одной африканской страны.

Шведы весьма требовательны к условиям труда, если не сказать избалованы удобствами. Завод в Мариестаде сейчас считается в Швеции уже одним из самых удобных для рабочих. Любой элемент на конвейере рабочий может подстроить под себя так, чтобы ему было максимально комфортно. Даже пол перед конвейером сделали деревянным - исследования показывают, что это снижает нагрузку на спину. "Нам необходимо, чтобы у работников было положительное отношение к жизни, это один из элементов нашей корпоративной культуры", - говорит директор завода Elecrolux в Мариестаде Торбьерн Ассарссон. Кроме того, на заводе в Мариестаде была внедрена система однонаправленной работы всех конвейеров, что тоже значительно увеличило производительность труда.

Другой важнейший элемент корпоративной культуры - постоянный диалог менеджеров и работников. На заводе в Мариестаде есть специальный ящичек, куда рабочие могут положить листочек со своими идеями. Если предложение будет воплощено в жизнь, то работник в течение года будет получать процент от годовых продаж нового продукта. Обычно это составляет 50-60 тыс. евро, что при средней зарплате в 2 тыс. евро в месяц выглядит очень привлекательно. Вообще по мнению шведских управленцев, самый простой способ повысить производительность труда - дать рабочим возможность ошибаться. Перси Барневик, глава холдинга Investor, однажды заявил: "Самое лучше, что вы можете сделать в моей организации, - это принять правильное решение. Следующая лучшая вещь - это принять неправильное решение. Вы будете уволены, если не примете никакого решения".

Одновременно со структурными преобразованиями Electrolux начал активно участвовать в созданном Валленбергами специальном венчурном фонде b-business partners, который стал своеобразным мостом между новой и старой экономикой (традиционные компании вкладывают через него средства в перспективные продукты). Так валленберговские компании при сохранении контроля со стороны семьи решают проблему привлечения денег для финансирования исследовательских работ.

Умный холодильник

Впрочем, одного резкого сокращения издержек и роста производительности труда для сохранения позиций Electrolux было явно недостаточно. Компании необходимо было придумать способ заставить потребителей активнее покупать ее продукцию, что в условиях общего замедления экономического роста в мире стало особенно актуально. В этой ситуации акцент был сделан на разработку принципиально новых товаров и активное продвижение брэнда на рынке. По словам директора торговой марки Electrolux в Европе Оке Сефбека, у компании есть собственная "брэнд-библия" (Brand Bible)."Мы пытаемся наладить разговор с потребителем", - говорит Оке Сефбек. В такой позиции Electrolux нет ничего удивительного. На перенасыщенном европейском рынке в отличие от развивающихся цена продукта не является решающим фактором при покупке.

Среднестатистический европеец, покупая, например, холодильник, в первую очередь будет заботиться о том, чтобы он был безопасен для окружающей среды и потреблял мало энергии. Но дизайн новой вещи должен быть эксклюзивным - ведь ее владелец мечтает выделиться на фоне таких же, как он, среднестатистических потребителей. И руководство компании пытается сделать утилитарный холодильник элементом дизайна на кухне. Electrolux начал выпуск серии цветных холодильников NOW (Not Only White). Шведы не просто отказались от традиционного белого цвета, но и стали отделывать холодильники совсем нетрадиционными материалами - кожей и деревом.

Параллельно Electrolux пытается привлечь дополнительных покупателей, выводя на рынок принципиально новые товары - вроде холодильника Screenfridge, разработанного совместно с Ericsson. В январе 2002 года в продажу поступила еще одна новинка от Electrolux - робот-пылесос Trilobite. Все участие человека в уборке сводится к тому, чтобы включить заряжающее устройство "умного" пылесоса в розетку. Trilobite решает сам, что убирать и когда. Новинка стоит недешево - примерно 1600 евро, но руководство Electrolux уверено, что робот-пылесос принесет компании славу не меньшую, чем его прародитель.

А Майку-ножу, антикризисному управляющему Майклу Трешоу, Валленберги нашли новое место работы - компанию Ericsson.

Олег Леонов
04.02.2002  Эксперт, #5 (312)