Российский банковский консалтинг: много званых, да мало избранных.

При беглом взгляде на мировой рынок консалтинговых услуг бросается в глаза интересная деталь. Высокоразвитые индустриальные государства, имеющие конкурентоспособную и эффективную экономику, расходуют на управленческое консультирование неизмеримо больше средств, чем развивающиеся страны и страны с переходной экономикой. По имеющимся данным, к началу азиатского финансового кризиса в 1997 году "чистый" (за вычетом аудита, юридического обслуживания, тренинга, инжиниринга, инвестиционных, информационных и рекламных услуг) оборот менеджмент-консалтинга составлял в США 14 млрд. долл., в Европе - 8 млрд. долл., в Японии - 2,5 млрд. долл. Во всех остальных странах этот оборот не превышал 2 млрд. долл.

Финансовый кризис не оказал заметного влияния на динамику доходов консалтинговых компаний. Согласно оценкам "Kennedy Research", в 1997 году доходы от всех видов консалтинговых услуг, включая аудит, юридическое обслуживание и т.д. составляли 73 млрд. долл., а в 2000 году уже 144 млрд. долл.

На этом фоне российский рынок консалтинговых услуг производит весьма удручающее впечатление. Если взять данные по 18 европейским странам, то в 1997 году, когда экономика "мыльного пузыря" в нашей стране достигла своего апогея, его объем составлял всего лишь 76 млн. долларов против 9,2 млрд. долл. в Германии, 4,4 - в Великобритании, 1,8 - во Франции. Меньший объем был только в Венгрии, Болгарии и Словении. Такие страны как Польша и Греция опережали Россию.

Еще более удивителен тот факт, что на скудной ниве российского консалтинга всходы банковского и инвестиционного консультирования выглядят совсем чахлыми. По данным журнала "Эксперт" N4 от 29 января 2001 года, в общем объеме выручки консалтинговых компаний на долю услуг финансовому сектору приходится только 8%.

Как объяснить, что одна из самых высокодоходных, особенно накануне августа 1997 года, сфер российской экономики была столь равнодушна к услугам консалтинговых фирм? Почему после финансовой катастрофы 1998 года, когда проблемы выживания и реструктуризации банковской системы, восстановления финансовых рынков приобрели жизненно важное значение, банки и инвестиционные компании в своем большинстве продолжают "экономить" на услугах профессионалов?

Было бы упрощением, хотя в этом и есть большая доля истины, объяснять это всего лишь недальновидностью топ-менеджмента. Причина, на мой взгляд, заключается в том, что в России существует "дистанция огромного размера" между объективной потребностью и реальным спросом на консалтинговые услуги. Коротко это можно выразить следующим образом: кому нужны услуги консультантов, у того, как правило, нет на это средств, а у кого имеются деньги, те не имеют в них потребности, предпочитая создавать собственные аналитические службы. Так было до августа 1998 года, так, к сожалению, дела обстоят и сейчас. Хотя определенные позитивные сдвиги намечаются. И связано это с тем, что банки объективно заинтересованы в поиске новых банковских продуктов, снижении издержек и эффективном управлении рисками. Есть надежды, что постепенно будут сниматься психологические барьеры между банками и консалтинговыми фирмами. О каких же барьерах идет речь?

Во-первых, Россия унаследовала от советских времен глубокое недоверие хозяйственников и технократов к ученым и аналитикам. Исторически средства, потраченные на "хоздоговорные темы", рассматривались как выброшенные на ветер. В нашей стране сложился устойчивый стереотип: кто не умеет работать, тот становится консультантом и учит других. И для этого, к сожалению, были и остаются веские основания. Действительно, профессиональный уровень российских консультантов оставляет желать лучшего. Настоящие профессионалы, сочетающие в себе опыт практической работы, аналитические способности и глубокие научные знания, в России - штучный товар.

Во-вторых, консалтинг - это своего рода "совместное предприятие" консалтинговой фирмы и ее клиента, предполагающее высокую степень доверия друг к другу. К сожалению, российский финансовый сектор все еще остается непрозрачным и закрытым от непосвященных. Нередко банк, желая все же прибегнуть к услугам консультантов и стремясь получить качественный продукт, не допускает их в свою "кухню". В итоге ожидания не совпадают с результатами, а виноватой стороной оказывается консультант, и стена отчуждения становится еще выше.

В-третьих, справедливости ради нужно признать, что во многих случаях российские консалтинговые компании дают основания для критики. Рекламируя свои услуги как управленческое консультирование, они сводят его к аудиту, оптимизации налогообложения и поставке программного обеспечения. Профессиональной диагностики, анализа финансового состояния и эффективных рекомендаций в области управленческих решений конкретного банка, а не банка вообще, маркетинга и продвижения новых банковских продуктов вкупе с добротным информационно-аналитическим обслуживанием они предложить пока не могут. Не обладая достаточным профессионализмом в постановке диагноза, они тиражируют стандартные программные продукты и торгуют перекупленными базами данных, девальвируя тем самым миссию профессионального консалтинга. Разумеется, сказанное не относится к банковскому аудиту, который в силу высокого уровня конкуренции и жестких требований регулирующих органов, является в России достаточно профессиональным. Впрочем, аудит, строго говоря, и не относится к управленческому консультированию.

И еще об одном обстоятельстве, характерном для последнего времени. До финансового кризиса 1998 года банки предпочитали привлекать профессиональных аналитиков в штат, несмотря на их высокую рыночную стоимость. Когда же ситуация резко изменилась и доходы упали, первыми кандидатами на увольнение стали именно аналитики. Вместо ампутации больной ноги стали отрезать голову. И в этом разительный контраст между российскими и западными банками, которые либо берегут своих аналитиков, либо, стремясь уменьшить расходы, прибегают к услугам внешних консультантов на регулярной основе. Рано или поздно к российским банкам придет понимание того, что в среднесрочной перспективе их выживание и устойчивое развитие будет в значительной степени определяться союзом с институтом внешнего консультирования.

Безусловно, банки, особенно крупные, не могут обойтись без собственных аналитических служб. В штатных аналитиках нуждаются и мелкие и средние банки. Это истина, не требующая доказательств. Однако, как показывает опыт, даже высокопрофессиональные аналитики, попадая в штат, приобретают негативные поведенческие стереотипы. Процедуры принятия решений в любой организации подчиняются "вечным" законам бюрократии. Не всегда точка зрения аналитика совпадает с точкой зрения руководства, и не каждому достает мужества отстаивать свою позицию. С течением времени штатные аналитики утрачивают способность к оценке нестандартных ситуаций.

В то же время консалтинговая фирма, которая действует в конкурентной среде и постоянно решает разноплановые задачи, имеет возможность поддерживать хорошую "спортивную" форму. Если она при этом заботится о репутации, постоянно работает над повышением профессионального мастерства своих специалистов, то наряду с качественной диагностикой она способна к выработке нетривиальных рекомендаций и предложений.

Представляется, что привлечение банками консалтинговой компании для решения задач на постоянной основе, дополняя и частично заменяя внутреннюю аналитическую службу, имеет для России особую ценность. Этот вид консалтинга (получивший на Западе название outsourcing) позволяет уменьшить разрыв между объективной потребностью и спросом на банковский консалтинг, снизить издержки банка на содержание аналитической службы и повысить эффективность аналитических разработок.

Внешние консультанты, работая в тесном союзе с аналитическим подразделением банка, могут взять на себя решение следующих задач:
-подготовка тематических обзоров и аналитических материалов;
-проведение поисковых исследований и разработок;
-независимая экспертиза эффективности принимаемых управленческих решений;
-оказание консультационных услуг по различным направлениям деятельности, разработка каждого из которых внутри банка потребовала бы непропорционального увеличения штатной численности.

Интеграция усилий аналитических служб и внешних консультантов тем более необходима сейчас, когда российская банковская система стоит перед серьезными испытаниями: восстановить доверие вкладчиков и международного финансового сообщества, диверсифицировать оказываемые финансовые услуги и повысить при этом эффективность управления рисками.

В заключение позволю себе напомнить одну притчу. На вопрос о том, что такое мудрость, философ показал на пятерых слепых, ощупывающих слона. Одному, державшему слона за хобот, он казался веревкой, другому, ощупывающему ногу, он представлялся столбом и т.д. Истинная мудрость, заключил философ, в том, чтобы уметь видеть и понимать связь вещей. В этом и состоит миссия профессионального консультанта.

Александр ХАНДРУЕВ, доктор экономических наук,
Банковское дело в Москве,
№ 3(75), 2001 г.

04.01.2002  БКГ менеджмент консалтинг