Отделы не могут договориться: что должен изменить руководитель

Спор между отделами может затянуть согласование заказа или сорвать срок проекта. Управление конфликтами начинается с выяснения причин: что мешает договориться и кто вправе решить вопрос. Разберем, как провести обсуждение, согласовать обязательства и проверить их исполнение.

Когда в спор пора вмешаться

Спор о задаче полезен, пока помогает обнаружить ошибку и выбрать решение. Если участники продолжают обсуждать одни и те же доводы, а заказ остается без согласования, разногласие уже задерживает работу.

В исследовании Южного федерального университета участвовали 42 производственные группы, всего 334 работника. Более выраженные конфликты сопровождались более низкими экспертными оценками производственно-экономической эффективности групп. Эта связь касалась и разногласий по работе, и личных конфликтов.

Поэтому при решении о вмешательстве оценивайте, к чему приводит спор. Проверьте четыре группы последствий: результат, процесс, отношения и состояние людей. Результат оценивайте по соблюдению обязательств, потерянной выручке и переделкам; процесс – по задержкам решений, повторным согласованиям, возвратам и обращениям к начальнику.

Отказ обсуждать задачи, взаимные обвинения и разделение команды на противостоящие группы указывают на проблемы в отношениях. Обратите внимание и на состояние сотрудников: стресс, агрессию, желание уволиться или страх сообщать об ошибках. При скрытом конфликте стороны могут избегать спора, но намеренно задерживать передачу данных.

Руководителю нужно вмешаться, когда стороны не могут договориться и это мешает исполнить обязательства. Проверьте и свои указания: возможно, задачи несовместимы при имеющихся ресурсах. Пока участники сами находят решение и выполняют работу в срок, они могут разбирать разногласия самостоятельно.

Где искать причины конфликта

Причина повторяющихся споров может быть в организации работы. Допустим, отдел продаж обещает клиенту короткий срок, производство планирует загрузку заранее, а финансовый отдел ограничивает запас материалов. Если эти решения не согласованы, к сроку заказа может не оказаться свободных мощностей или сырья. Разговор о вежливости не устранит такое противоречие.

Причины конфликтов в коллективе часто относятся к нескольким группам:

1. цели подразделений противоречат друг другу: рост одного показателя ухудшает результат соседнего отдела;
2. полномочия пересекаются либо ни у кого нет права принять окончательное решение;
3. нескольким командам нужны одни и те же специалисты, оборудование или деньги, но порядок распределения ресурсов не установлен;
4. не определены ответственный за работу, срок ответа и порядок согласования исключений;
5. участники не доверяют друг другу, имеют личные претензии или расходятся в ценностях; сильные эмоции мешают обсуждать задачу.

Причины могут сочетаться. В примере с заказом закупка сырья не освободит производственные мощности, а перенос срока не изменит порядок обещаний клиенту. Чтобы спор не повторился, отделам нужно согласовывать срок с учетом и загрузки, и материалов. Личные претензии придется обсудить отдельно.

Межличностный конфликт возникает между людьми, межгрупповой – между подразделениями или группами. Организационный связан с устройством работы. Внутриличностный конфликт – противоречие в целях или требованиях, с которыми сталкивается сам человек. Он может влиять на отношения с коллегами, но не объясняет все ошибки в совместной работе.

Допустим, коммерческий директор обещает клиенту особые условия, а операционный директор после сделки требует их пересмотреть из-за снижения маржи. Назначьте того, кто вправе утвердить исключение до продажи, и определите критерии согласования. Тогда отделы обсудят спорные условия до обещания клиенту, когда их еще можно изменить без пересмотра сделки.

Какие сведения собрать до общей встречи

Сначала поговорите с участниками отдельно и восстановите события. Назначьте ответственного, который вправе решить вопрос или обратиться к вышестоящему руководителю. Ведущий помогает обсуждать задачу, медиатор сохраняет нейтральность. HR-бизнес-партнер следит за процедурой; для посредничества он должен быть независим от сторон.

Запишите спорное решение или невыполненное обязательство, участников и их полномочия. Отделите факты от спорных сведений. Выясните требования сторон, их причины и совместимость с целями и ресурсами компании.

Оцените потери, риск срыва срока или нарушения требований. Установите срок решения, чтобы сбор объяснений не задержал работу.

Соберите данные о нагрузке, затратах, качестве, сроках и договоренностях. Проверяйте расчеты независимо от поведения участников; нарушения в общении разбирайте отдельно.

Как выбрать способ разрешения конфликта

Методы управления конфликтами выбирают с учетом срочности, ущерба и полномочий. Модель Томаса – Килманна описывает пять способов поведения: сотрудничество, компромисс, соперничество, приспособление и избегание. Она помогает понять действия сторон, затем руководитель определяет, нужны ли переговоры, посредник или его собственное решение.

Сотрудничество предполагает совместный поиск решения, компромисс – взаимные уступки. Сначала определите обязательные требования: например, проверку безопасности нужно выполнить при любом сроке выпуска. Если обсуждение приходится отложить, согласуйте время возвращения и вопросы, которые за эту паузу проверите.

Для выбора вмешательства определите, что мешает договориться. Если никто не вправе утвердить исключение, обсуждение интересов не решит вопрос о полномочиях. Если стороны по-разному оценивают затраты, понадобится проверка расчетов. Таблица связывает причину затруднения с действиями руководителя и способом оценки результата.

Если участники не вправе брать обязательства от имени отдела, заранее определите порядок утверждения предложений.

Медиация требует добровольного и безопасного участия. Угрозы, насилие, обман и сильный дисбаланс власти могут сделать ее неподходящей. При травле, дискриминации или фальсификации данных сначала сохраняют доказательства, защищают людей и запускают формальную процедуру. Работа посредника не заменяет внутреннего расследования и дисциплинарного разбора.

Как провести совместную встречу

Пригласите тех, чьи сведения или полномочия нужны для решения. При посторонних участники могут опасаться потерять авторитет, если уступят. Договоритесь обсуждать факты, не перебивать и не приписывать друг другу намерения. Неподтвержденные сведения проверяйте отдельно.

Для конструктивного разговора подойдет следующая последовательность:

1. ответственный за встречу называет решение, которое не удается принять, цель бизнеса и последствия задержки;
2. стороны излагают обстоятельства и ограничения; собеседник пересказывает услышанное и уточняет смысл – этот прием называют активным слушанием;
3. ведущий выясняет интересы, стоящие за требованиями участников;
4. команда предлагает варианты, меняя объем работы, порядок выполнения, ресурсы или допустимый риск;
5. участники сравнивают предложения по сроку, стоимости, качеству, обратимости и влиянию на общую цель;
6. человек с необходимыми полномочиями фиксирует выбор, действия, сроки и условия пересмотра.

Допустим, один отдел предлагает выпустить продукт в декабре, чтобы проверить надежность. Другой настаивает на октябре, как обещал клиенту. Ноябрь уже позже обещанного срока, а первый отдел планирует завершить проверки к декабрю. Предложите октябрьский выпуск только проверенных функций и обсудите сокращенный объем с клиентом. Либо выясните, можно ли ускорить испытания, изменив порядок работ.

Проверьте предложения на соответствие закону, требованиям безопасности и внутренним правилам. Если эмоции мешают обсуждению, сделайте паузу и назначьте время продолжения, чтобы завершить выбор действий.

В конце встречи зафиксируйте, кто что делает и к какому сроку. Если полномочий участников недостаточно, укажите, кто и когда обратится за решением к вышестоящему руководителю.

Как закрепить соглашение и проверить его исполнение

В протоколе запишите решение и причины отказа от других вариантов. Укажите действия сторон, ресурсы, сроки и показатели результата. Определите, какими сведениями и когда участники обмениваются, в каких случаях обращаются к руководителю. Попросите каждую сторону пересказать свои обязательства, чтобы проверить понимание.

Сначала проверьте исполнение обязательств. Через несколько сопоставимых рабочих циклов оцените срок выполнения задач, задержки при передаче работы, возвраты и повторные согласования. Посчитайте, какую долю вопросов участники решили самостоятельно в пределах полномочий. Сопоставьте эти данные с числом дефектов, переделок, клиентских жалоб и размером потерь.

Показатели должны отражать предмет конфликта. Для обработки заказа это срок передачи и полнота сведений; для распределения специалистов – выполнение приоритетных задач и фактическая нагрузка.

Сопоставляйте показатели с объяснениями участников. Если открытых споров стало меньше, но заказы по-прежнему ждут согласования, причина конфликта осталась. Если отделы выполняют договоренности и решают вопросы в пределах полномочий, новый порядок помогает работе.

Почему конфликт возвращается

Если конфликт повторяется, проверьте и условия работы, и исполнение договоренностей. Хватает ли времени и ресурсов, понятны ли обязанности, не противоречат ли KPI друг другу? Невыполнимые требования придется изменить. Если сотрудник мог исполнить понятное поручение и сознательно отказался, действуйте по правилам компании и применимому праву.

Для конфликтующих отделов можно установить общий показатель или назначить ответственного за весь процесс с правом окончательного решения. Иногда достаточно уточнить входящие данные и срок ответа. При нехватке ресурсов понадобятся резерв и порядок выбора приоритетов. Предусмотрите разбор исключений и возможность заранее сообщать о рисках.

Если конфликт вернулся, выясните, на каком шаге перестало работать соглашение. Не хватило ресурса, решение снова потребовало лишнего согласования или стороны не выполнили обязательства? Ответ определяет следующее действие: изменить условия, уточнить полномочия либо обсудить ответственность.

Как предупреждать конфликты между отделами

Для профилактики конфликтов регулярно проверяйте совместимость целей подразделений, полномочия, приоритеты и доступность данных. Установите порядок и срок разбора разногласий, в том числе для случаев, когда обычные правила не подходят.

Для совместного процесса определите ответственного, требования к качеству и срок передачи работы соседнему отделу. Объясните, к кому обращаться за помощью. Общий порядок позволит сотрудникам действовать без повторных согласований по каждому заказу или проекту.

Проверьте, не вызывают ли ваши решения новых споров: совместимы ли показатели отделов, понятны ли полномочия, нет ли вопросов, ожидающих вашего ответа. Если найдете проблему, назначьте ответственного за ее устранение, срок и способ проверки результата.