Как принимать управленческие решения в условиях неопределенности

Можно неделями уточнять расчеты и все равно не знать, окупится ли проект. При принятии управленческих решений нужно отличать сведения, необходимые до запуска, от тех, что можно получить в пилоте. В статье рассмотрим, как сравнить варианты, ограничить потери и определить условия остановки проекта.

Что означает ориентир в 70% информации

Рекомендация принимать решения при наличии 70% желаемой информации – эвристика, то есть упрощенное правило выбора. Чтобы применить ее к проекту, перечислите недостающие сведения и оцените последствия ошибки по каждому допущению. Так станет понятно, с каким именно риском компания начнет работу.

Джефф Безос описал этот ориентир в письме акционерам Amazon за 2016 год. По его мнению, ожидание 90% информации чрезмерно замедляет большинство решений. При этом он связывал скорость выбора с умением быстро обнаружить и исправить ошибку. Поэтому перед запуском нужно определить, как команда заметит отклонение и сможет ли изменить действия до крупных потерь.

Допустим, дополнительное исследование займет неделю и вряд ли изменит решение о запуске. Если спрос можно проверить небольшим пилотом с ограниченными расходами, задержка может оказаться дороже такой проверки. Если ошибка грозит вредом людям, потерей лицензии, крупными финансовыми или репутационными потерями, исправить ее после запуска будет сложнее. Тогда необходимы более тщательный анализ и, при необходимости, независимая экспертиза.

Ориентир в 70% разумно обсуждать прежде всего для обратимых решений с ограниченным ущербом. Юридические, финансовые, технические и этические ограничения проверяют в любом случае. Чем дороже ошибка и труднее отменить принятое решение, тем тщательнее должен быть анализ.

Как определить необходимую глубину анализа

Оцените пять характеристик решения: возможность отмены, максимальный ущерб, длительность последствий, срочность и зависимость от других подразделений. Тест функции продукта и строительство объекта требуют разной подготовки. Общий порядок проверки может задерживать эксперимент или не учитывать риски крупных вложений.

В Amazon различают решения, которые можно отменить, и решения, после которых вернуться к прежнему положению трудно. От последствий зависят глубина анализа и полномочия того, кто делает выбор. В таблице ниже приведены ориентиры: определите тип решения, затем проверьте необходимые данные и способы ограничить возможные потери.

Учитывайте отложенные последствия. Решение по отдельному проекту может создать долгосрочную зависимость от поставщика или потребовать изменения архитектуры продукта. Тогда его нельзя оценивать только по первоначальным затратам.

Что записать до принятия решения

Сведения из презентаций и переписки бывает трудно сопоставить: участники используют разные расчеты или принимают гипотезы за факты. Соберите данные и доводы в одном документе – паспорте решения. По нему команда сможет проверить, что было известно до запуска.

Удобно сгруппировать содержание паспорта в несколько блоков:

1. проблема и цель: что не устраивает в текущем положении, к чему приведет бездействие, какой показатель должен измениться, на сколько и к какому сроку;
2. полномочия и сроки: кто принимает решение, кто исполняет, с кем советуются, кто вправе остановить работу, когда нужно сделать выбор и какова цена задержки;
3. ограничения: бюджет, время, обязательные требования и допустимый ущерб;
4. альтернативы и критерии: не менее двух выполнимых способов действия и вариант сохранения текущего положения, показатели сравнения и их веса;
5. исходные сведения: проверенные факты с источниками, датами и ответственными, рабочие допущения и данные, которые невозможно получить вовремя;
6. последствия и проверка: благоприятный, базовый и неблагоприятный сценарии, предел потерь, пилот, метрики, частота контроля и условия продолжения, корректировки или остановки;
7. пересмотр: дата, когда команда вернется к решению независимо от текущих результатов.

Запишите разногласия: если финансовый директор и руководитель продукта по-разному оценивают спрос, сохраните обе оценки и выберите тест для их проверки.

Источники и даты позволяют проверить расчет. Если сведения получить не удалось, укажите пробелы и их возможное влияние на результат. Отмечайте допущения явно, чтобы участники обсуждения не принимали их за установленные факты.

Когда прекращать сбор данных

До запуска можно получить историю продаж из учетной системы. Реакция клиентов на новую модель оплаты и ответ конкурентов пока остаются предположениями. Поэтому сведения о прошлом используйте в расчетах, а для будущих событий подготовьте сценарии. По каждому оцените последствия для целей проекта, бюджета, сроков и качества.

До начала анализа установите срок и бюджет исследования. Определите, какие недостающие сведения могут изменить выбранный вариант, масштаб проекта, срок запуска или меры защиты. Сопоставляйте возможную пользу исследования с его стоимостью и потерями от задержки. Необходимый объем проверки зависит от последствий ошибки и возможности отменить решение.

Для каждого исследования определите, какое допущение проверяете, как получите данные и что сделаете при разных результатах. Например, оценка спроса полезна, если от нее зависит размер первой партии или отказ от запуска. Если компания при любом результате закажет тот же объем, новое исследование не поможет сделать текущий выбор. Сначала проверяйте предположения, от которых зависят решение и возможные потери.

Как подготовить альтернативы и сравнить их

Рассмотрите несколько вариантов: сохранить текущий порядок, внести минимальные изменения или существенно изменить работу. Сравните, какого результата позволяет достичь каждый из них, сколько это стоит и чем грозит ошибка. Так вы сможете проверить обоснованность первоначального предпочтения.

Исключите варианты, нарушающие закон, требования безопасности, предел бюджета или срок. Проверьте компетенции команды: доходность не оправдывает выбор задачи, которую она не сможет выполнить. Для остальных предложений согласуйте критерии и их веса – относительную важность. Сделайте это до оценки, чтобы не подгонять шкалу под предпочтительный вариант.

Мозговой штурм используют для поиска идей, затем каждую проверяют по согласованным критериям. Интуиция руководителя тоже требует проверки: какой прошлый опыт подсказывает решение и что подтверждает его применимость сейчас? Сформулируйте гипотезу и способ ее проверки, чтобы команда могла оценить предложение по существу.

По каждому варианту укажите диапазон затрат и сроки при базовом и неблагоприятном сценариях. Проверьте, при каких исходных условиях предпочтительным становится другой вариант. Вероятность достижения цели оценивайте, только если можете обосновать расчет; иначе укажите, что надежной оценки нет.

У бездействия тоже есть цена: отказ от изменения продукта сохраняет бюджет, но может привести к уходу клиентов, которым нужны новые функции. Сравнивайте варианты за одинаковый период.

Методы принятия управленческих решений: как выбрать подходящий

Для сравнения вариантов подойдет матрица, для разбора последовательных действий – дерево решений. Сценарии позволяют оценить последствия внешних изменений. Когда статистики недостаточно, обращаются к экспертным методам. Ниже разберем назначение и ограничения каждого инструмента.

Матрица решений и дерево вариантов

Во взвешенной матрице варианты получают баллы по критериям с учетом их важности. Видно, за счет чего один вариант предпочтительнее. Если итоги близки, например 7,2 и 7,4, измените спорные оценки в обоснованном диапазоне и пересчитайте результат. Если лучший вариант сменился, выбор зависит от неточных исходных данных: их нужно уточнить или проверить в пилоте.

Дерево решений подходит, когда дальнейшее действие зависит от события: результата пилота, получения лицензии или реакции рынка на продукт. Для каждой развилки описывают следующие шаги, затраты и последствия. Вероятности используют, если есть данные или обоснованное мнение экспертов. При глубокой неопределенности их нельзя придумывать ради завершенной схемы.

Например, после пилота можно расширить внедрение, изменить условия или закрыть проект. Дерево решений позволяет заранее сравнить затраты по этим вариантам и учесть возможность отказа до крупных вложений.

Сценарии и экспертная оценка

Сценарный анализ нужен, когда итог зависит сразу от нескольких факторов: спроса, курса, регулирования и действий конкурентов. Команда формирует правдоподобные сочетания условий и проверяет варианты в каждом из них. Это показывает, где план уязвим и какие действия сохраняют приемлемый результат при разных обстоятельствах.

Сценарии позволяют подготовиться к возможным изменениям. Для труднообратимых решений такая проверка особенно важна: последствия сохраняются годами. По мере появления информации сценарии пересматривают.

Метод Дельфи применяют, когда знания распределены между экспертами, а статистики мало. Участники проходят несколько раундов анонимного опроса: получают обобщенные итоги предыдущего тура и могут изменить оценку. Независимые ответы уменьшают влияние публичного спора на начальные суждения.

Подбирайте экспертов с нужной компетенцией и разным опытом. При расхождении оценок выясните исходные допущения: разные прогнозы спроса могут учитывать разные цены. Тогда нужны расчеты по обоим вариантам цены. Сохраните разногласия в паспорте решения, чтобы команда понимала, какое условие может изменить прогноз.

SWOT-анализ и проверка возможного провала

С помощью SWOT-анализа сопоставляют сильные и слабые стороны компании с внешними возможностями и угрозами. Допустим, компания видит растущий спрос, но ей не хватает производственных мощностей. Следующий шаг – сравнить расширение производства, подряд и меньший объем запуска. Для выбора уже понадобятся расчеты затрат и сроков. Так SWOT-анализ помогает определить альтернативы для дальнейшей оценки.

Перед одобрением проекта можно провести премортем – разбор возможных причин провала. Участники представляют, что проект закончился неудачей, независимо записывают причины и сравнивают ответы. Так могут обнаружиться риски, о которых умолчали при защите проекта. Проверьте их и определите меры защиты.

Как проверить решение до полного запуска

Поэтапный запуск ограничивает возможные потери. Можно провести пилот, разбить вложения на этапы или заключить короткий контракт с правом выхода. Компания проверит работу до принятия крупных обязательств. Заранее сформулируйте гипотезу и определите необходимые данные.

До начала пилота договоритесь о следующем:

1. какое предположение проверяете и на какой группе;
2. сколько времени и денег можно потратить и какой ущерб допустим;
3. какой показатель будет главным и по каким дополнительным показателям вы заметите ухудшение качества;
4. какой минимальный эффект позволит расширить запуск;
5. при каких сигналах работу остановят и кто вправе это сделать;
6. с каким исходным значением сравните итог, сколько продлится наблюдение и как учтете сезонность;
7. когда разберете итоги, даже если явных проблем не возникнет.

По итогам пилота решают, расширить внедрение, изменить гипотезу или закрыть инициативу. Заранее установленные критерии остановки помогают отказаться от новых расходов, даже если компания уже вложила средства.

Как организовать исполнение и контроль

После принятия решения могут измениться внешние условия или обнаружиться обстоятельства, которые команда не учла. Для исполнения нужны задачи, сроки и ответственные, а для пересмотра – заранее установленные условия. Назначьте руководителя, который отвечает за общий результат. Объясните исполнителям, какие вопросы они решают сами и с чем обращаются к нему.

При запуске канала продаж итоговым показателем может быть маржинальный доход – выручка за вычетом переменных затрат. До квартальных итогов следят за стоимостью квалифицированного лида: обращения потенциального клиента, который отвечает заданным критериям. Этот показатель помогает раньше заметить удорожание привлечения. Дополнительно задают допустимую долю возвратов, чтобы оценивать качество продаж вместе с доходом.

Частота контроля зависит от того, как быстро отклонение приводит к потерям. Операционный процесс может требовать ежедневной проверки. В стратегическом проекте итоги разбирают после исследования, пилота и первого этапа внедрения. На каждой проверке решают, продолжить работу, изменить план, приостановить или закрыть проект.

Если лиды обходятся дешевле плана, но маржинальный доход не растет, проверьте, сколько обращений превращается в покупки и какова доля возвратов. Возможно, экономия на привлечении не компенсирует низкую конверсию. Выясните это до расширения канала, чтобы не увеличить расходы без ожидаемого дохода.

Как оценить решение после выполнения

Удачный исход не всегда свидетельствует о хорошем выборе: недостаточно подготовленное решение иногда срабатывает случайно. Неудача также не доказывает ошибку руководителя – мог реализоваться риск, который заранее считали допустимым. Оценивать нужно отдельно процесс принятия управленческих решений и фактические последствия.

При разборе процесса проверьте, как сформулировали проблему, какие альтернативы рассмотрели и отделили ли факты от допущений. Уточните, кто имел право решать, по каким критериям сравнивали варианты, как организовали контроль и пересмотр. Оценивайте действия команды с учетом сведений, доступных в тот момент. Информацию, полученную позже, учитывайте при разборе результата.

Затем сравните фактический эффект и затраты с планом. Проверьте, какие гипотезы подтвердились и как изменились внешние условия. Отделите влияние действий команды от обстоятельств вне ее контроля.

По итогам меняют план и порядок работы. Повторные задержки могут указывать на лишнее согласование, перерасход – на недооценку ресурсов, позднее закрытие проектов – на отсутствие критериев остановки. Запишите вывод и конкретное изменение, чтобы опыт одного руководителя могла использовать вся команда.