Как руководителю найти время на стратегические задачи

Если рабочий день уходит на срочные задачи и согласования, времени на реализацию стратегии может не хватать. Разберем, как найти причины такой перегрузки, определить, какие решения команда может принимать самостоятельно, и организовать работу над долгосрочными целями.

Чем стратегическое мышление отличается от текущего управления

Стратегическое мышление руководителя – это умение выбирать направление развития компании с учетом ее возможностей и изменений на рынке. Для этого нужно сравнивать варианты, оценивать последствия и определять, на какие цели направить ресурсы. Системное мышление помогает учесть взаимосвязи: например, проверить, сможет ли производство выполнить заказы, которые планирует получить отдел продаж.

В стратегии компания закрепляет цели и способы их достижения. Долгосрочное видение описывает желаемое будущее бизнеса, миссия – его назначение и пользу для клиентов. Когда рынок меняется или компания теряет конкурентное преимущество, руководитель пересматривает приоритеты и распределение ресурсов. На эту работу и нужно освобождать время.

Стратегические решения не заменяют тактическую и операционную работу. Сравните их задачи в таблице, затем посмотрите, какие из них занимают ваше время. Это поможет определить, что требует вашего участия, а что можно поручить другим руководителям.

Участие руководителя в текущих задачах оправданно, когда без его полномочий или опыта проблему не решить. Перегрузка возникает, если через него проходят и те вопросы, с которыми сотрудники могли бы справиться сами. На анализ рынка и планирование развития тогда остается меньше времени.

Например, согласовать новый срок задержанной поставки – операционная задача. Выяснить, почему отделы не успевают утверждать заказы, и изменить порядок согласования – задача по улучшению процесса. Решить, стоит ли компании выходить на новый рынок, – стратегическая задача. Каждая требует своих сведений и полномочий.

Почему срочные задачи снова занимают весь день

Срочное письмо требует ответа сегодня, работу над долгосрочным планом можно перенести. Если постоянно выбирать задачу с ближайшим сроком, подготовка стратегических решений будет откладываться. Посмотрите в календаре, как часто встречи по развитию бизнеса переносили ради текущих вопросов.

Другая причина – привычка руководителя выполнять часть работы за сотрудников. Благодаря знанию продукта и клиентов он может быстрее найти решение. Но если так происходит постоянно, у сотрудников не появляется опыта самостоятельного выбора. Проверьте, какие вопросы они передают вам: не хватает ли им знаний, доступа к данным или права принять решение.

Формально описанные процессы тоже могут требовать постоянного вмешательства руководителя. В опросе Русской Школы Управления среди 902 представителей разных отраслей из всех федеральных округов РФ 61% оценили хаос в процессах как высокий или максимальный. Высокая оценка означала, что система есть, но работает нестабильно; максимальная – что работа зависит от отдельных сотрудников.

Допустим, порядок согласования записан, но утвердить любое исключение может только директор. При каждом нестандартном заказе сотрудники обращаются к нему. Дополнительный час в календаре не изменит этого порядка. Чтобы освободить время для стратегии, придется определить, какие исключения команда вправе согласовывать сама. Начните с проверки того, почему текущие вопросы требуют вашего участия.

Как найти источник операционной перегрузки

Сопоставьте, на что уходит время, какие проблемы повторяются и кто их решает. Это поможет различить причины перегрузки: недостаток полномочий, нехватку ресурсов или противоречивые указания.

1. Посчитать, на что уходит время

Выберите обычный рабочий цикл: например, четыре недели при месячном закрытии или период между контрольными точками проекта. Помощник, руководитель аппарата или аналитик изучает календарь и внеплановые обращения. Руководитель уточняет непонятные записи.

Разделите затраченное время на четыре категории:

1. стратегическая работа: анализ рынка и сценариев, выбор приоритетов, распределение ресурсов;
2. развитие системы управления: изменение процессов, команды, показателей и полномочий;
3. операционное вмешательство: решение отдельных вопросов вместо ответственных сотрудников;
4. встречи, переписка и отчеты, которые не влияют на решения.

Посчитайте долю времени и незапланированные обращения по каждой категории. Отметьте повторные вопросы. Выберите три группы задач с наибольшими затратами времени или риском дорогой ошибки. Сравнивайте нагрузку до и после изменений: необходимое время на стратегию зависит от задач компании.

По названию встречи нельзя определить тип работы: на совещании по стратегии могли весь час разбирать просроченные заказы. Записывайте, что обсуждали и что решили. Иначе в календаре будет много стратегических встреч, а причина нехватки времени останется незаметной.

2. Собрать повторяющиеся сбои

Для каждого существенного сбоя запишите последствия, временную меру и частоту повторения. Предположите причину, назначьте ответственного за ее проверку и укажите необходимые данные. Это поможет выявить повторяющиеся недостатки в организации работы.

Допустим, заказы нескольким поставщикам разместили с опозданием, потому что отделы долго согласовывали условия. Проверьте, кто должен был их утвердить, какими критериями он руководствовался и не противоречат ли показатели отделов друг другу. Ускорить один заказ полезно для текущей работы. Чтобы избежать новых задержек по той же причине, придется изменить порядок согласования.

3. Проверить распределение управленческих решений

Выберите вопросы, с которыми сотрудники чаще всего обращаются к руководителю. Установите, как часто возникает каждый из них, чем грозит ошибка и кто располагает нужными знаниями и сведениями. Сравните установленный порядок с практикой: кто вправе принять решение и кто принимает его в действительности. Если это разные люди, выясните причину.

Укажите, какие решения сотрудник принимает сам, какие данные ему нужны и когда требуется согласование. При передаче полномочий прежний и новый ответственные вместе готовят порядок работы. Руководитель утверждает его и объясняет исключения.

Испытайте новые правила на одном виде решений, которые принимают часто или ошибка в которых обходится дорого. За два сопоставимых рабочих цикла измерьте время принятия решения, долю обращений к начальнику, число отмен и переделок. Проверьте и качество: например, соблюдаются ли согласованные сроки поставок. Это позволит заметить, если ускорение согласований привело к новым ошибкам.

При кризисе, трансформации бизнеса или критическом риске непосредственное участие первого лица может быть необходимо. Заранее определите его роль, срок и условия завершения вмешательства. После стабилизации ответственность возвращают сотруднику, который отвечает за процесс. Проверяйте, что причина устранена и качество сохраняется без постоянной помощи начальника.

Условный пример: коммерческий директор повторно проверяет 60% заявок на нестандартные условия сделки. Сопоставьте заявки с правилами: возможно, сотрудники обращаются к нему из-за неясных пределов полномочий. Если причина подтвердится, определите допустимые условия и передайте часть согласований команде. Затем проверьте, сократилось ли число обращений и сохранилась ли прибыльность сделок.

Какие навыки нужны для стратегического мышления

Освободив время от согласований, руководитель должен выбрать стратегическую задачу. Для выхода на новый рынок, например, придется сопоставить спрос с мощностями компании и решить, какие текущие проекты сократить. Здесь нужны навыки, которые позволяют учитывать последствия для нескольких подразделений и оценивать перспективы бизнеса на годы вперед.

Можно выделить пять взаимосвязанных составляющих:

1. системное мышление: понимание того, какая часть организации создает затруднение и как ее изменение повлияет на остальные;
2. внимание к стратегическим приоритетам: выбор проектов, которые помогают достичь целей компании, и отказ от остальных;
3. связь прошлого, настоящего и будущего: разбор прежних решений и оценка последствий нынешнего выбора через год или три года;
4. работа с гипотезами: фиксация предположения, его оснований, способа проверки и сведений, способных его опровергнуть;
5. готовность корректировать стратегию: оценка новых технологий, действий конкурентов и изменений спроса, способных повлиять на планы компании.

Разумный оппортунизм – поиск полезных возможностей за пределами первоначального плана. Руководитель сравнивает новые предложения с целями и ресурсами компании, затем решает, оправдывает ли ожидаемая выгода смену направления.

При выходе на новый рынок нужно оценить и спрос, и возможности компании. Если производственные мощности заняты, новые заказы потребуют вложений или отказа от части действующих проектов. Сравните ожидаемую выгоду с этими затратами и потерями. После запуска сопоставьте результат с прогнозом и используйте эти данные при следующем решении.

Какие методы помогают обосновать стратегические решения

Выбирайте метод под задачу. Сценарии помогут оценить последствия изменений на рынке, проверка допущений – надежность исходных оценок. Если отделы по-разному понимают цели и ограничения, организуйте совместное обсуждение. Заранее определите, кто примет итоговое решение.

При сценарном планировании руководители подразделений проверяют план при нескольких сочетаниях условий. Допустим, вложения в выход на новый рынок окупаются при ожидаемом спросе. При его падении выручки не хватит на платежи за новое оборудование. Тогда до запуска нужно изменить масштаб вложений или предусмотреть резерв. Для каждого сценария запишите признаки его наступления и действия компании, чтобы команда знала, когда пересматривать план.

Перед решением, которое трудно отменить, можно провести премортем – разбор возможных причин неудачи. Участники представляют, что проект закончился провалом, и независимо записывают причины. Затем сравнивают ответы и проверяют предполагаемые риски. По результатам определяют меры защиты, ответственных и условия остановки проекта.

Ответственный за решение ведет журнал: записывает гипотезу, альтернативы, основания выбора, ожидаемый результат и дату пересмотра. Позднее команда сравнивает ожидания с результатом и решает, продолжать проект, изменить его или остановить. Записи позволяют восстановить исходные доводы при разборе ошибок.

С помощью SWOT-анализа сопоставляют сильные и слабые стороны компании с возможностями и угрозами внешней среды. Подтвердите каждый фактор данными и объясните, как он влияет на решение. Например, растущий спрос делает новый рынок привлекательным, а нехватка производственных мощностей ограничивает объем продаж. Сравните вложения в расширение с небольшим пробным запуском. Этот выбор и нужно обосновать после SWOT-анализа.

Стратегическая сессия нужна, когда руководителям нескольких подразделений предстоит совместно выбрать направление работы или перераспределить ресурсы. Организатор заранее готовит данные и варианты. Участники определяют, какие проекты продолжить или прекратить, кто отвечает за исполнение, какие средства и сотрудники потребуются. Для непроверенных гипотез назначают дальнейшую проверку.

Если спрос подтвержден, но мощности ограничены, выберите масштаб запуска и выделите ресурсы. Если данных о спросе не хватает, поручите проверку гипотезы и установите срок. Заранее определите, какой объем заказов оправдает вложения, чтобы по результату исследования принять решение о запуске.

Как включить стратегическую работу в регулярное управление

Запланируйте регулярные встречи по стратегическим вопросам. Частоту подберите по типу решения и скорости изменения условий. Участники должны иметь полномочия для выбора и исполнения договоренностей.

Еженедельно можно разбирать существенные отклонения и риски выполнения плана. Ежемесячно – динамику показателей, стратегические инициативы и потребность в ресурсах. Ежеквартально – гипотезы, сценарии и актуальность приоритетов. Раз в полгода или год – направление развития, инвестиции и допустимый риск. Это пример ритма работы, который нужно адаптировать к бизнес-модели.

Определите события для внепланового пересмотра, чтобы не ждать следующего квартала. Координатор готовит сведения и ведет журнал решений; ответственные за инициативы объясняют отклонения и предлагают действия.

Различайте три назначения встречи: передать сведения, согласовать позиции или принять решение. Для встречи, на которой нужно сделать выбор, заранее опишите проблему, соберите факты и подготовьте варианты с оценкой рисков. Добавьте свою рекомендацию и ее обоснование. В протокол занесите решение, ответственного, ресурсы, показатели и срок пересмотра.

Одновременно настройте передачу вопросов наверх. Для каждой категории управленческих решений задайте полномочия, допустимые отклонения и условия обращения к руководителю. Его участие требуется при конфликте приоритетов, крупных обязательствах по ресурсам и риске труднообратимых последствий. Обычные задачи должны оставаться у тех, кто располагает необходимыми сведениями и правами.

Для каждого приоритета определите бюджет, состав команды и сроки работы. Если ресурсов не хватает, выберите, какие проекты сократить или остановить. Иначе новые обязанности могут превысить возможности сотрудников и помешать выполнению плана.

Как проверить развитие стратегического мышления

Оцените, как изменились порядок принятия решений и самостоятельность команды. Заранее поручите аналитику либо координатору из проектного офиса, офиса стратегии или аппарата руководителя собрать данные за обычный рабочий цикл. Запишите способ расчета, источник и частоту обновления каждого показателя. Используйте их и после изменений.

Для начала можно использовать следующие показатели:

1. доля вопросов, переданных вышестоящему руководителю, среди всех вопросов одной категории;
2. медианное время принятия решения в одной категории: от получения полного набора сведений до фиксации выбора;
3. доля вопросов, к которым пришлось вернуться из-за недостатка информации или неясных полномочий;
4. доля стратегических инициатив с гипотезой, ответственным, показателем результата и датой пересмотра;
5. распределение времени между операционным вмешательством, развитием управления и стратегической работой.

Сопоставляйте периоды с похожей нагрузкой. Если согласование ускорилось и вопросы реже возвращаются начальнику, проверьте качество работы, клиентские показатели и финансовый результат.

Чтобы проверить причину сокращения обращений, разберите несколько решений вместе с исполнителями. Выясните, какие данные они использовали, какие альтернативы сравнили и почему выбрали этот вариант. Если сотрудники продолжают ждать указаний, но перестали сообщать о затруднениях, формальное снижение числа обращений не означает, что они стали самостоятельнее.

Первую оценку проведите после двух полных рабочих циклов: например, в конце квартала, если в него укладываются два сопоставимых этапа. Проверьте, кто теперь принимает решения, реже ли повторяются сбои и сохраняется ли качество. Если изменений нет, выясните, что мешает сотрудникам выполнять новые правила.

С какого изменения начать

Начните с одного повторяющегося сбоя. Выясните, связан ли он с неясными полномочиями, задержкой информации или необходимостью согласовывать каждый шаг с начальником. Проверьте предполагаемую причину и измените соответствующие правила работы.

Назначьте дату проверки и сравните показатели до и после изменений. Если результат улучшился, проверьте, подойдет ли новый порядок для похожих задач. Сотрудники смогут решать больше вопросов самостоятельно, а у руководителя появится время на стратегию.