Как владельцу B2B-компании составить профиль директора по маркетингу, если он сам не маркетолог

Откройте десять вакансий директора по маркетингу в B2B-компаниях. Почти в каждой будут «стратегическое мышление», «лидерские качества», «управление командой» и «ориентация на результат». Но редко будет указано, какой именно результат должен обеспечить человек, за какую часть коммерческой системы он отвечает и по каким показателям собственник будет оценивать его работу.

В этом и заключается ошибка. Компания описывает идеального кандидата, хотя сначала должна описать роль. Дальше происходит предсказуемое. На вакансию откликаются бренд-маркетологи, специалисты по рекламе, руководители команд и управленцы, способные связать маркетинг с продажами. На собеседовании все говорят убедительно и показывают сильные кейсы. Но бизнесу нужен не лучший рассказчик. Ему нужен человек, способный решить конкретную задачу компании. Пока эта задача не сформулирована, собственник оценивает не управленческую компетентность, а качество самопрезентации

Профиль нужно составлять от задачи бизнеса

Типовой профиль начинается с опыта кандидата: сколько лет он работал, какими каналами владеет, сколько человек было в подчинении. Но профиль директора по маркетингу — производная не от рынка труда, а от модели бизнеса и текущего состояния маркетинговой функции.

Сначала собственнику нужно определить, что должно измениться после выхода нового руководителя. Предположим, B2B-компания продаёт сложный продукт через отдел продаж. Сделки идут несколько месяцев, подрядчики показывают заявки, коммерческий директор считает их нецелевыми, а данные в CRM не позволяют понять, какие каналы действительно приводят клиентов.

В этой ситуации задача директора может звучать так: построить управляемую систему привлечения целевых компаний, связать маркетинг с CRM, согласовать с продажами критерии качественного лида и сделать экономику воронки прозрачной. Из задачи уже выводятся требования. Кандидат должен понимать длинный B2B-цикл, уметь сегментировать рынок, управлять подрядчиками, выстраивать аналитику и работать вместе с коммерческим блоком. Если задача сформулирована как «развивать маркетинг и увеличивать продажи», объективно оценить кандидата невозможно.

Одна должность скрывает разные роли

Под названием «директор по маркетингу» рынок объединяет несколько разных профессий. В одной компании руководитель отвечает за бренд и коммуникацию. В другой — за performance и лидогенерацию. В третьей — строит отдел с нуля, внедряет аналитику и меняет подрядчиков. В четвёртой — участвует в продуктовой стратегии и развитии новых сегментов.

Поэтому нельзя оценивать кандидата только по названию предыдущей должности и известности работодателя. Нужно выяснять, какая часть системы находилась в его личной ответственности.

Человек мог работать директором в крупной компании, но получать готовую команду, исследования, аналитику и утверждённую стратегию. В растущем B2B-бизнесе от него могут ждать другого: самостоятельно определить архитектуру функции, договориться с продажами, выбрать подрядчиков и создать отчётность для собственника. Первый опыт не гарантирует способности решить вторую задачу.

В B2B маркетинг не заканчивается на заявке

Одна из ключевых ошибок — ограничить ответственность директора рекламными каналами и количеством обращений. Маркетинг показывает заявки, продажи называют их некачественными, а собственник получает две версии происходящего. Причина не обязательно в плохой рекламе или слабых менеджерах. Чаще в компании просто нет общего определения результата.

Директор по маркетингу должен понимать, что происходит после передачи обращения. Подходит ли компания под целевой сегмент, был ли у неё реальный запрос, связался ли менеджер с клиентом, почему сделка остановилась и какие источники приводят не заявки, а коммерческие возможности.

Поэтому в профиль нужно включить работу с CRM, критериями квалифицированного лида, причинами отказов и конверсией между этапами.

Если кандидат подробно говорит о трафике и стоимости заявки, но не задаёт вопросов о продажах, это стоп-фактор. Он привык управлять верхней частью воронки, а не коммерческой системой.

Проверяйте структуру мышления

Собственнику не нужно разбираться в настройках рекламных кабинетов, чтобы оценить будущего директора. Проверять нужно не профессиональный словарь, а логику принятия решений.

Первый показательный вопрос: «С чего вы начнёте работу?» 

Слабый кандидат сразу предлагает переделать сайт, запустить SEO, усилить контент или обновить позиционирование. Сильный сначала спрашивает о продукте, сегментах, маржинальности, цикле сделки, причинах отказов и качестве данных в CRM. Он не предлагает лечение до диагностики.

Второй вопрос: «Какое решение вам пришлось отменить?»

Руководитель, реально управлявший бюджетом, сталкивался с гипотезами, которые не сработали. Сильный кандидат объяснит, почему решение казалось перспективным, как его проверяли, в какой момент остановили и какой вывод использовали дальше.

Если все проекты кандидата были успешными, вероятно, он либо не принимал самостоятельных решений, либо не готов обсуждать ошибки.

Третий вопрос: «Чем вы отчитывались перед собственником?»

Слабый кандидат называет охваты, публикации, трафик и количество запусков. Сильный — стоимость привлечения, качество лидов, конверсию по этапам, распределение результата по сегментам и отклонения от плана.

Разница не в наборе метрик. Разница в системе координат: активность или экономика.

Стоп-факторы видны на первой встрече

Кандидат предлагает конкретный канал до знакомства с бизнесом. Не интересуется моделью продаж. Рассказывает о количестве сделанного, но не может объяснить, какую проблему решал. Приписывает себе рост всей выручки, не отделяя собственный вклад от влияния продукта, рынка и отдела продаж.

Отдельный стоп-фактор — обещание быстрого роста до изучения данных. Профессиональный руководитель не может прогнозировать результат, пока не понимает исходную точку, ограничения и качество аналитики.

Насторожить должно и отсутствие вопросов о полномочиях. Директор не способен отвечать за систему, если не может менять подрядчиков, перераспределять бюджет, влиять на аналитику и участвовать в настройке процессов с продажами.

Сильный кандидат уточняет границы ответственности заранее. Слабый соглашается отвечать за всё, а позже объясняет отсутствие результата нехваткой ресурсов.

Как собрать рабочий профиль

Профиль директора по маркетингу должен начинаться с контекста: что продаёт компания, кому, через какую модель продаж и с какой длиной сделки.

Затем фиксируется главная задача должности — не перечень ежедневных обязанностей, а изменение, которое должен обеспечить руководитель.

После этого определяется контур ответственности: сегментация, лидогенерация, аналитика, команда, подрядчики, CRM и взаимодействие с продажами. Рядом фиксируются полномочия и результаты первых месяцев: что именно должно появиться в системе после выхода человека.

Только затем формулируются требования к опыту и вопросы для собеседования.

Так собственник сравнивает не кандидатов между собой, а каждого кандидата с задачей бизнеса. Харизма и известные бренды в резюме перестают быть главными критериями.

Сначала функция — потом руководитель

Если компания не понимает, какие задачи остаются внутри маркетинга, что передаётся подрядчикам, как функция связана с продажами и по каким показателям ей управляют, открывать вакансию рано.

Сначала необходимо спроектировать маркетинговую функцию. Затем определить место директора внутри неё. И только после этого выходить на рынок кандидатов.

White Pattern восемь лет строит собственный маркетинг как агентство и помогает компаниям создавать внутренние маркетинговые функции: определять архитектуру отдела, распределять задачи между штатом и подрядчиками, формировать показатели и профили специалистов.

Если позиция директора уже открыта, начинать стоит не с просмотра новых резюме, а с диагностики системы. Она показывает, какого руководителя действительно нужно искать и по каким критериям отличить его от кандидата, который просто хорошо проходит собеседования.