«Мы не команда, а просто компания» — почему это плохо и что с этим делать

Если прибыль снизилась, а клиенты начали отваливаться, возможно, пора проверить, слышат ли друг друга сотрудники — говорю это как руководитель, чья команда столкнулась с такой проблемой. Рассказываю, как Sidorin Lab (SL) утратил командный дух и что мы делаем, чтобы его вернуть. 

Как стало ясно, что мы перестали слышать друг друга

За последние несколько лет SL сильно вырос: сейчас у нас почти 400 сотрудников, 17 подразделений и пять топ-менеджеров. Первый звоночек о проблемах в коммуникации прозвучал в начале года. На планерке с руководителями департаментов и подразделений несколько человек сказали прямо: цели компании не синхронизированы, коммуникация проседает, а наша главная услуга ORM, которая должна быть комплексной, таковой не является. 

Второй звоночек услышали, когда начали нанимать стратегов и специалистов по контролю качества. Включение их в процессы шло тяжело, потому что руководители подразделений отстранялись со словами «Это чужая зона ответственности, меня интересует только мой отдел». 

При этом на поверхности — штиль и никаких открытых конфликтов. И это долго вводило меня в заблуждение. Я не замечала, как именно портятся коммуникации, пока не столкнулась с негативными последствиями.

Страдают внутренние коммуникации = страдает прибыль

Коммуникационные сбои влияют не только на атмосферу в офисе, но и на качество работы. Сумму потерянной прибыли не назову, но количество проигранных тендеров и упущенных контрактов было очевидно. Не синхронизировали KPI, не доработали коммерческие предложения или защиты стратегий — не оправдали ожидания клиентов. 

Как диагностировали проблему 

В апреле мы провели коуч-сессию для руководителей и выявили болевые точки по «колесу баланса». Баллы оказались очень средними: результативность коммуникаций — 5,9 из 10; климат в команде — 5,7; обратная связь — 5,5. 

Руководители SL на коуч-сессии

Также выяснили, что внутри команды:

1. проблемы с доверием — его подтачивают токсичные шутки, пассивная агрессия, размытые договоренности, избегание прямого диалога;
2. нет общей цели — каждое подразделение плывет в своем направлении;
3. разные ожидания — кто-то требует срочных изменений, а кто-то считает, что все и так нормально;
4. зависимость от генерального директора — многие операционные вопросы решались только с моим участием. 

Главный вывод: эффективность коммуникаций между подразделениями действительно снизилась, и произошло это с ростом SL. Особенно отрезвила фраза, которую я услышала от одного из самых лояльных сотрудников: «Мы сейчас не команда, а просто компания». Он был прав, и то, о чем он говорил, угрожало будущему бизнеса.

Что предприняли

Шаг №1. Перестроили планерки руководителей. Ввели три формата: синхронизационные — для обмена информацией, эскалационные — для решения сложных вопросов, стратегические — для обсуждения долгосрочных целей. Это помогло структурировать диалог и снизить хаос.

Шаг №2. Регламентировали эскалацию. Договорились, что идеи и решения будут исходить от команды, а я как генеральный директор буду подключаться только при определенных вопросах. Теперь я не перегружена операционкой, а сотрудники проявляют больше инициативы. 

Шаг №3. Комплексно проработали ежедневные коммуникации. Сотрудники сами составили единые правила общения, которых теперь придерживаются. Регулярно проводим демо-дни для быстрой синхронизации: каждый отдел презентует свои успехи и кейсы, рассказывает о задачах, с которыми работает. Это хороший способ понять, как устроена работа «соседей» и начать взаимодействовать. 

Шаг №4. Уравняли управленческие компетенции. Создали книжный клуб: каждый месяц вместе с руководителями департаментов читаем и обсуждаем книги по менеджменту, обмениваемся опытом в рамках наставничества. Итог: снизили дисбаланс между опытными и новоиспеченными руководителями, укрепили горизонтальные связи.

К каждому собранию Книжного клуба я готовлюсь: сама читаю книги и выделяю важные моменты, которые хочу обсудить

Шаг №5. Перераспределили функции и обязанности. Процесс еще идет, и он непростой, но уже видно, как меняется структура и появляются новые точки соприкосновения между отделами.

Коломна в помощь: неформальная сессия на выезде

В июле мы с руководителями провели стратегическую сессию, но необычную: уехали в Коломну на два дня. От Москвы всего полтора часа, а атмосфера — как другой мир, спокойный и немного сказочный. 

Главная ценность такой сессии — неформальное общение, стирание плохого пиетета и зажатости. В первый день мы открыто поговорили, узнали друг друга с новых сторон, особенно тех, кто в команде недавно. На второй день синхронизировались по глобальным целям компании — обсудили, куда и зачем идем. Мы не только говорили о работе, но ещё много гуляли, изучали город, вместе завтракали и ужинали. Когда разделяешь впечатления, становишься ближе, появляется утраченное чувство команды. Формат сессии оказался рабочим, поэтому будем повторять раз в полгода. 

После насыщенных сессий старались гулять по Коломне

Главный результат на сегодняшний момент — мы начали слышать друг друга

Хотя мой оптимизм был осторожным, первые улучшения появились довольно быстро. Мы стали чаще разговаривать — не просто обмениваться статусами задач, а делиться мнениями и дискутировать. Появились совместные проекты между подразделениями. Руководители начали видеть друг в друге партнеров, а не просто соседние отделы.

Важно помнить, что привычки меняются медленно в любой команде, это нормально. Кто-то до сих пор выходит на демо-дни с презентацией на 20 минут, когда договорились на 10. Кто-то не может оторваться от телефона. Но мы учимся, и я вижу, как постепенно формируется новая дисциплина: уважение ко времени, коллегам и целям компании.

Универсальные принципы эффективной коммуникации, которые я вывела в процессе

1. Слушать по-настоящему, не перебивая и фиксируя услышанное. 
2. Слышать и анализировать информацию.
3. Не разговаривать ради разговора, а фокусироваться на результате. 
4. Не усложнять, если можно проще.
5. Сохранять живость, здоровый юмор и позитив в любых, даже непростых ситуациях. 

Эти принципы не прописаны в регламенте компании, но отлично работают как ориентиры. 

Мы в SL убедились: компания без команды рискует потерять не только деньги, но и душу. Возвращать командный дух — это не разовое действие, а постоянный процесс, который требует честности, терпения и готовности меняться. Но результат того стоит: когда люди начинают слышать друг друга, общие цели становятся ближе, а работа — осмысленнее и эффективнее.

Больше о внутрянке бизнеса, перестройке процессов, стратегических сессиях и многом другом рассказываю в своём тг-канале. Заглядывайте!