«Самозванец или право имею?» — рассказываю, что делать, когда кресло босса кажется чужим
Вообразите руководителя, который управляет десятками сотрудников, но уверен: «Мои успехи — случайность, и скоро меня разоблачат». Синдром самозванца встречается у 28% топ-менеджеров и превращает их в заложников перфекционизма, и я в их числе. Рассказываю, как борюсь с этим.
Как только я это прочитала, то поняла: время поговорить о синдроме самозванца у топ-менеджеров и руководителей и поделиться своим опытом.
Синдром самозванца — это состояние, при котором человек сомневается в своих способностях и успехах и приписывает свои достижения случайности или помощи извне.
Проблема на самом деле глобальная. Подробнее о ситуации только в России — в инфографике.
Как видите, от синдрома самозванца может страдать кто угодно — и начинающий специалист, и опытный эксперт, и даже миллиардер с мировым именем. Но особенно разрушительно он сказывается на тех, кто управляет другими: руководителях, от которых зависят решения, атмосфера в команде и общий вектор развития бизнеса.
Как синдром самозванца мешает руководителям
Страх принимать важные решения. «От меня зависит судьба компании — нельзя ошибиться». Эта мысль может показаться разумной, но если страх становится чрезмерным, он начинает мешать. Руководитель откладывает принятие решений, теряет инициативу, затягивает процессы. Подчиненные быстро считывают такую нерешительность — команда начинает сомневаться в лидере, теряет доверие и мотивацию. В итоге страдает не только атмосфера, но и результат.
Боязнь риска. Проблема, родственная предыдущей. Руководитель, который цепляется за зону комфорта и боится нестандартных шагов, часто упускает возможности. Риск — двигатель прогресса, без него бизнес не успевает адаптироваться к изменениям рынка и теряет конкурентоспособность.
Выгорание. Стремление к идеалу заставляет работать на износ. Руководитель берет на себя слишком много, игнорирует отдых, работает по вечерам и в выходные. Стресс накапливается, когнитивные способности снижаются — и в какой-то момент наступает выгорание. А восстановление требует гораздо больше усилий и времени, чем регулярная забота о себе.
Гендиры тоже плачут
Многие известные руководители и топ-менеджеры открыто признаются, что сталкиваются с синдромом самозванца снова и снова, но все относятся к нему по-разному. Для кого-то это тяжелое внутреннее переживание, для кого-то — ироничная примета профессионального роста, а кто-то вообще превращает его в источник мотивации. Вот несколько цитат, которые это доказывают:
Шерил Сэндберг, бывший операционный директор Meta*
«До сих пор иногда просыпаюсь с чувством: я самозванка и не достойна места в жизни, которое занимаю».
Рид Хоффман, сооснователь LinkedIn
«И после всех лет работы над LinkedIn я порой ловлю себя на мысли: на самом деле я не знаю, что делаю. Притворяюсь и жду, что появится кто-то умнее и покажет, как надо».
Марк Бениофф, CEO Salesforce, одной из крупнейших мировых IT-компаний
«С синдромом самозванца я сталкиваюсь так часто, что уже считаю тайной суперсилой. Ведь именно он мотивирует меня снова и снова доказывать, что я заслуживаю быть там, где нахожусь».
Уитни Вулф Херд, основательница и CEO сервиса онлайн-знакомств Bumble
«Забавная проблема: ты вроде создала что-то, что ценят миллионы, и все равно задаешься вопросом — а не разоблачат ли меня как самозванку?».
Как это было у меня
У меня синдром самозванца проявлялся всегда — на каждой должности, а не только в роли руководителя. Думаю, это естественно для людей, страдающих перфекционизмом. Например, начать выступать на конференциях я решилась лишь в 2020 году, а раньше откладывала из-за страха сделать что-то не так или выглядеть недостаточно компетентной.
В 2024 году я запустила подкаст «Репутация со свистом». Регулярные интервью с классными гостями, растущая аудитория — и вместе с этим усилились мои внутренние сомнения: «А достаточно ли я хороша, чтобы вести такие разговоры?».
В том же году меня назначили генеральным директором Sidorin Lab. Это означало новые задачи и новый уровень общения: инвесторы, партнеры, стратегические вопросы. Для этого требовались совсем другие навыки, нежели для общения с клиентами и коллегами. Рефлексии становилось все больше: «А правильно ли меня понимают эти взрослые дяди и тети?», «Смогу ли я оправдать их ожидания?».
Вскоре на меня обрушился настоящий камнепад задач. График сбился, переработки стали нормой, а границы между работой и личной жизнью стерлись. Именно тогда я поняла: так дальше продолжаться не может, нужны перемены.
Что помогло
1. Аудит и реструктуризация графика. Я получше рассмотрела свой типичный будний день и типичный выходной. Выделила окна на рабочие и личные задачи. Рабочие разделила на более продуктивные и менее продуктивные. Например, я как сова лучше функционирую после 11 утра, поэтому и результатами довольна больше.
2. Трекинг эмоционального состояния. Несколько раз в день беру паузу и спрашиваю себя: «Какое у меня сейчас настроение и уровень стресса?». Отвечаю вдумчиво, фиксирую ответ, чтобы позже оценить общую картину. Зачастил негатив — разбираюсь, что можно поменять. Это помогает не выгореть.
3. Философский подход к ошибкам и негативной обратной связи. Чем больше работаешь над собой, тем спокойнее относишься к разным точкам зрения. Ты и твои решения не могут нравиться всем. Негатив, критика и даже провалы — данные для анализа и роста, а не приговор.
4. Уверенность через внешнюю поддержку. Потребность в менторе и единомышленниками не исчезает, когда становишься большим боссом. Наоборот, она актуальна как никогда.
Когда я поняла, что на должности генерального директора нужно прокачивать новые навыки, вступила в закрытый бизнес-клуб. Там я узнаю больше об операционных процессах, получаю экспертную и эмоциональную поддержку. Клуб — важный источник уверенности в себе: например, теперь я понимаю, что определенные трудности — лишь следствие быстро меняющейся реальности, а не личных проблем. И все преодолимо.
5. Отслеживание инфополя. У меня появился утренний ритуал: читаю телеграм-каналы экспертов индустрии. В остальное время регулярно слушаю профильные подкасты, больше читаю, смотрю документальное кино. Чем лучше ориентируешься в своей сфере и смежных областях, тем больше уверенности обретаешь в работе и в себе.
6. Доверие к команде. Если не доверяешь людям, которых сам же и собрал, — проблема, скорее всего, в тебе, а не в них. В SL сейчас идет масштабная перестройка: меняются процессы, форматы общения, подходы к работе. Я сознательно убрала акцент с единоличных решений и перестала тащить всё на себе. Вместо этого делаю ставку на вовлеченность: мотивирую команду участвовать в обсуждениях, делюсь данными, создаю пространство для инициативы снизу, а не просто раздаю задачи сверху.
Результат оказался показательным: команда справляется отлично, а вместе с этим уходит моя навязчивая мысль «нет, все должна сделать я сама, ведь только я знаю, как правильно».
7. Приоритет «я как человек» вместо «я как ресурс». Раньше я работала без продыху ради благополучия бизнеса. Это сильно сказалось на моем эмоциональном состоянии, поэтому пришлось учиться ставить личные потребности на первое место.
Пока я не обращаюсь к психологу, и это мой осознанный выбор. Если вы чувствуете, что не справляетесь самостоятельно, обязательно обратитесь за помощью. Синдром самозванца официально не считается психическим расстройством, но с ним активно и успешно работает когнитивно-поведенческая терапия. И помните: вы заняли свое место не случайно, и у вас уже есть все, чтобы удержать его и идти дальше.
Больше мыслей о диджитале, управлении репутацией и просто о жизни я публикую в своем тг-канале — буду рада видеть вас там!