Японо‑американская стратегия многолетнего удержания сотрудников в компании — практика INET Studio
Как масштабировать команду, учитывая различия между зумерами и миллениалами? Что такое японо-американская модель управления бизнесом? Чем еще привлечь сотрудников, кроме денег и интересных проектов? Почему клиенты должны становиться партнерами?
Поговорим о том, как в своей компании удержать вдолгую сотрудников в непростых условиях рынка. С этим помогут Руслан Миняжетдинов — основатель и CEO INET Studio, и Наталия Миняжетдинова — операционный директор INET Studio.
Друзья! Ранее у нас был выпуск подкаста с коллегами из INET Studio — Кристиной Маркиной и Алиной Тавлуевой. Мы говорили про менеджмент и ведение проектов.
Руслан, Наталия, расскажите о становлении INET Studio
Руслан Миняжетдинов: Мы развиваем компанию уже 19 лет. В 2006 году я начинал один, а в 2010 году дернул Наталию из банковской сферы. Нам говорили, что мы устанем 24/7 работать и жить вместе.
Но на протяжении 15 лет мы 24/7 бок о бок. Мы растим детей и развиваем INET Studio — нашего первенца.
Руслан Миняжетдинов — основатель и CEO INET Studio.
Компания начиналась с четырех человек. Тогда у нас ничего не было, кроме мотивации, энтузиазма и желания сделать что-то свое. Мы начинали, как стартап: придумали название, и кто что будет делать.
I — это я, а NET — это сеть. Идея заключалась в том, что мы вводим клиентов в интернет, потому что в 2006 году интернет был никому непонятен, а рынок только формировался.
Руслан Миняжетдинов — основатель и CEO INET Studio.
Наталия, как ты решилась уйти из банковской сферы? Счастлива ли ты сейчас?
Наталия Миняжетдинова: Абсолютно счастлива. На момент ухода в INET Studio я отработала в банке четыре года. Все складывалось хорошо: у меня есть склонность к цифрам. Но сидя в офисе я чувствовала себя будто в клетке, не на своем месте.
Мне помогла моя смелость 20-летней девушки. Я одним днем написала заявление и перешла к мужу с амбициями и настроем, что знаю все в бумагах и наведу порядок.
Я была менеджером одного направления, а Руслан — другого. А также ребята: верстальщик, дизайнер и программист.
Руслан Миняжетдинов: Наташа стала ключевой фигурой для компании. До 2014 года мы работали с малым и средним бизнесом, а в 2014 году поменяли стратегию.
Мы поняли, что тратим много сил на малый бизнес. На тот момент у нас был восьмилетний опыт и услуги по WEB-разработке, SEO, продвижению и фирменному стилю.
И мы решили пойти в пул крупных заказчиков: ездили с Наталией по крупным клиентам и презентовались.
Какая у вас сегодня команда, и какие проекты вы берете?
Руслан Миняжетдинов: Мы 19 лет на рынке, и сейчас нас 130 человек. Основная наша экспертиза — WEB и SEO. С 2021 года мы развиваем креативный отдел: разработка спецпроектов, брендинг, айдентика, запуск линейки продуктов. Есть отдел SMM, которому пять лет.
Все запущенные нами услуги основываются на потребностях клиентов.
С 2022 года работаем и с ИИ. У нас есть Максим Сковородников — директор дизайн-департамента и ИИ-цеха. Он адепт любых нейросетей: отслеживает новинки, обучает сотрудников. Также у нас есть классика: фото- и видеопродакшн. Тем самым мы можем предложить, как классический продакшен, так и ИИ-решения.
Как вы оцениваете текущую ситуацию на кадровом рынке?
Руслан Миняжетдинов: Любой кризис — это возможности. Раньше на нас косо смотрели соискатели, так как мы — российская компания.
Но 2022 год сменил эту парадигму. Освободилось много специалистов: они переходили к нам из зарубежных агентств.
Сейчас мы чувствуем себя ровно: для нас рынок стал проще. Мы видим классных специалистов, которые искали работу после 2022 года.
Сложность оставалась в том, что мы заключаем с клиентами годовые контракты с фиксированной суммой, а в 2023 году frontend- и backend-разработчики просили повышение.
В этом сложность, потому что стоимость услуг агентств не растет настолько пропорционально, как стоимость окладов некоторых специалистов.
Но за последний год рост зарплат прекратился. Сейчас любую вакансию закрываем за один-три месяца.
На рынке есть проблема junior-специалистов, которые считают, что могут требовать хороший оклад, закончив ВУЗ и курсы. Но у людей часто плохо с hard skills, и нужно их доучивать, принимая на работу. В этом есть проблема, тем более, что с приходом ИИ junior-специалистов частично можно заменить.
С ИИ отлично справляются senior и арт-директора, потому что нейросети пока что не дают отличный результат.
Junior-специалисты плохо справляются с ИИ-задачами, поэтому на работу с ИИ мы их не рассматриваем. Хотя многим клиентам кажется наоборот. На рынке есть диссонанс: клиенты ждут снижения стоимости из-за внедрения ИИ, но из-за инфляции и роста налоговой базы это невозможно.
Наталия, как разное поколение относится сейчас к работе? Есть ли различия?
Наталия Миняжетдинова: За последние 10 лет у нас изменился подход. Раньше мы сами учились и взращивали людей, но с расширением стали набирать сотрудников с опытом. Их сильная сторона в том, что они уже все знают.
Зумеры— очень амбициозные, и хорошо о себе думают. Они отдаются полностью работе, и ждут в ответ максимальной заботы. У миллениалов флаг со словом “должен”:я сделаю лучше всех и мне скажут спасибо!
Мы такие же, и учимся у зумеров, как нужно себя ценить и не давать на себе ездить. Также на собеседованиях люди стали открыто говорить, чего хотят.
Если человек наш — сразу возникает “химия”, и мы вместе надолго. У нас маленькая текучка: под одной крышей люди разных возрастов, которые отлично ладят.
Но если мы понимаем, что человек не наш, иначе мыслит, — мы расходимся за месяц-два.
Руслан Миняжетдинов: Смена поколений — это выработка эгоизма. Наше поколение менее эгоистично, зумеры — более эгоистичны, а наши дети — еще больше. У современных детей самосознание находится на другом уровне. Смотря на своих детей, зумеры меня не особо пугают.
У наших родителей эго еще меньше: они — за коллективизм, идею и партию. Мы тоже за страну и идеалы, но и за осознание, кто лично мы. Мы более творческие, и пытаемся создать что-то свое.
Зумеры приходят с запросом, что им даст компания взамен. Если нашему поколению важен уровень зарплаты, то зумерам важно и то, чем они будут заниматься.
Зумеры часто меняют место работы: они ищут ту сферу и компанию, которая даст им что-то интересное.
Наталия Миняжетдинова: Если с зумерами более-менее понятно, то на подходе альфа: их мы не знаем совсем. Пока я вижу у этого поколения на первом месте слово “деньги”: у них видно только потребительство.
Руслан, ты упоминал, что INET Studio идет по японо-американской модели управления бизнесом. Что это?
Руслан Миняжетдинов: С этими моделями я познакомился позже. Изначально я строил бизнес, как чувствую. Я впитывал восточную и западную культуры, ведь Россия — это соединение Запада и Востока.
Я вкладывал ценности, что в компанию мы приходим на многие годы. Для меня ценны именно такие сотрудники.
Взглянув на японскую модель управления, я понял, что для них это — ценность: многие японцы работали в одной компании всю жизнь. Их принцип: “Ты развиваешься и развиваешь” — один из базовых принципов управления.
С другой стороны, в японской модели авторитарное управление, в отличие от западной модели с ее демократией. В этом плане мы почерпнули опыт Запада.
У нас восемь директоров направлений. Мы собираемся раз в неделю, ставим цели и задачи компании, слушаем друг-друга и принимаем решения коллегиально. Хотя ответственность ложится на собственника.
Очень важно наладить баланс между западной демократией и восточным авторитаризмом. В России в последние годы учили западной модели управления. Но сейчас многие компании начинают разочаровываться в ней, потому что не работают эффективно те компании, в которых собственник вышел из управления.
19 лет я нахожусь в операционке. С учетом перманентного кризиса, когда один кризис сменяет другой, уже перестаешь обращать на них внимание и просто работаешь.
Так в пандемию, когда количество заказов упало до 50%, нашей задачей было сохранение команды. И здесь мы не прогадали, так как кризис лишь создал отложенный спрос, и к осени 2020 года мы уже получили буст по количеству заказов. Если бы мы ранее сократили часть команды, то просто не справились бы с потоком заказов.
Так мы, опираясь на японскую модель, сохранили команду как наивысшую ценность!
Есть ли в компании внутренние правила и принципы для сотрудников?
Наталия Миняжетдинова: Мы хорошо друг-друга слышим: у нас никто не боится прийти к руководителю за помощью. Если в вопросе есть более компетентный сотрудник — можно идти к нему.
Внутри компании очень открытое общение: этот буст помогает нам эффективно взаимодействовать.
В 2017-2018 годах мы столкнулись с выгоранием некоторых людей. У нас были большие проекты, и сотрудники решили уйти, сказав, что не могут больше их видеть.
Мы потеряли сотрудников и поняли, что так больше нельзя. И создали регламент work-life-balance, в котором описаны базовые вещи, помогающие сотрудникам не выгорать.
Раньше мы работали нон-стоп: были скоростным агентством, нарабатывали имя и опыт. К кадровой бережливости мы пришли именно благодаря опыту с выгоранием сотрудников.
Что компания может предложить сотруднику, чтобы удержать его вдолгую?
Наталия Миняжетдинова: Мы в процессе нащупывания почвы. Людям очень нравится быть к чему-то причастным. Они хотят работать в чем-то, о чем знают. Для них это — стимул. Наши клиенты — широко известны: для сотрудников это и есть стимул. Они гордятся собой, и это обалденная синергия.
Руслан Миняжетдинов: Одна из миссий компаний — поиск людей из регионов. Мне важно, чтобы наши финансовые потоки были не только в Москве и Питере, но и в регионах.
Наши сотрудники — из Костромы, Новосибирска, Тюмени — в разных часовых поясах. Это дает нам преимущество: пока Москва спит, Новосибирск уже работает.
Мы ищем в регионах неограненные алмазы. Не все готовы переезжать в Москву и Питер, и это не всегда нужно: оставаться одному в крупном городе сложно + теряется связь с родом.
Мы не экономим на сотрудниках из регионов: платим им полноценные зарплаты, чтобы от работы даже на удалёнке люди почувствовали с нами связь.
Благодаря нам сотрудники строят дома и покупают квартиры в своих регионах. Достигая своих целей, у них появляется благодарность и связь с нами.
Мы всегда спрашиваем сотрудников об их целях. Для нас сотрудник — человек со своими потребностями и задачами. Чтобы сохранить коллектив и зарядить его на развитие компании, нужно давать им что-то взамен.
Мне близка тенденция, когда компания не дарит корпоративные подарки, а смотрит на конкретные проблемы сотрудников и помогает их решать. Чувство причастности, что мы помогли человеку в его проблеме, дает стимул развиваться и дальше.
Новые люди из других крупных агентств удивляются, что мы помогаем с проблемами, и что у нас комфортный вайб.
Я обожаю общаться с сотрудниками, люблю корпоративы. Там огромная кладезь информации, и люди генерят множество идей, которые можно обсудить с руководством. Корпоративы хороши тем, что люди расслаблены и всем делятся. Часто у сотрудников бывают проблемы с токсичными клиентами.
Как правильно доносить корпоративные ценности, если в вакансиях все звучит одинаково?
Наталия Миняжетдинова: Это негласно, и происходит естественным путем. Сотрудники общаются между собой и распространяют информацию. У нас в коллективе близкое общение: мы как большая деревня.
Руслан Миняжетдинов: Я люблю ходить на собеседования. Мне важно, чтобы с новым человеком возникла “химия”. Я обращаю внимание на речь человека. Hard skills мы можем подтянуть, но soft skills должны быть в порядке. После собеседования мы (нас три-четыре человека) обсуждаем, берем ли человка.
Мне интересно расспрашивать людей, почему они меняют место работы. Многие говорят, что устали быть “винтиками” корпорации. А мы как раз за то, чтобы компании были человечными.
Я не всегда лично общаюсь со всеми — это работа руководителей отделов. Но всегда держу руку на пульсе: узнаю, все ли в порядке.
Также мы пропагандируем историю с партнерством: должен быть не заказчик и исполнитель, а партнер-партнер. Если есть такой коннект — проекты длятся годами, развиваются, и внутренняя команда горит.
Резюмируя, мы можем предложить сотруднику не только уютную атмосферу, московскую зарплату, ДМС, курсы повышения квалификации, но и возможность работать из своего региона и расти внутри компании по карьерной лестнице.
Нам, главное, слышать сотрудника, видеть в нём не часть механизма, а человека со своими целями, задачами и потребностями. А кто в Московском регионе — гибридный формат при желании посещать офис.
Может ли сотрудник быть партнером и разделять риски компании?
Руслан Миняжетдинов: Я всегда проповедую честность: если в компании что-то не так — всегда об этом говорю. Сейчас я вижу кризис в 2026 году с точки зрения агентского рынка. Я честно говорю об этом: пишу в своем Telegram-канале.
За 19 лет мы ни разу не урезали оклады на 30-50%. Мы всегда делали финансовую подушку, которая позволяет в течение полугода существовать без заказов и обеспечивать команду.
В случае форс-мажоров мы в течение трех месяцев платим оклады, и лишь потом сокращаем штат, выплачиваем три оклада и пишем рекомендательные письма.
Я чувствую ответственность за сотрудников и их семьи. Для меня важно максимально сохранить команду по японской модели управления. И, в случае кризиса, честно все выплатить и дать рекомендации. Я буду спокоен, что сделал все, как руководитель.
Ваши рекомендации по управлению командой на 2026 год
Наталия Миняжетдинова: Никогда не нужно ставить целью деньги.
У компании должна быть цель в виде миссии: то, ради чего ты существуешь, и ради чего ведешь за собой людей и даешь им работу.
Часто люди во главу угла ставит деньги. Но это пустышка, которая пролетает. Важнее, на что их потратить: помощь людям или своему городу. Под эти цели все пути будут складываться правильным образом. Главное — понять свою миссию. И тогда все получится.
Руслан Миняжетдинов: Агентство существует с двух сторон: клиенты и сотрудники.
Важно быть благодарным не только коллективу, но и клиентам. Партнерство важно, потому что без клиентов не будет и нас.
Обращайте внимание на своих клиентов, благодарите их, будьте проактивными. Тогда клиент увидит в нас ценность не как в исполнителях, а как в генераторе первичной идеи.
Смотрите на клиента и думайте, что можете для него сделать. Подсвечивайте всю свою экспертизу, чтобы клиент знал, чем еще вы можете быть полезным.
Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу подкаста «Маркетинг и реальность», чтобы не пропускать анонсы новых эпизодов, дополнительный материал от автора и всё то, что не успевает попасть в основные выпуски подкаста.
Над материалом работали:
- Анастасия Дяченко — редактор, информационный голос;
- Александр Дяченко — бренд-маркетолог, спикер. Автор подкаста «Маркетинг и реальность».
По вопросам рекламы, участия, спонсорства и нативных интеграции в бренд-медиа и подкаст «Маркетинг и реальность»— pr@marketing.audio