«Команда как драйвер роста» — почему вовлечённость сотрудников превращается в деньги?
Большинство агентств растут до определённой точки — и упираются. Проекты есть, команда работает, но движения нет. Почему? Потому что команда исполняет, а не думает.
В этом выпуске «Ивент Кухни» я поговорил с Леной Рязанской, операционный директор коммуникационного агентства «Люди Добрые», и Лерой Адриашкиной, генеральный продюсер видеопродакшна «Люди Добрые», они рассказали, как за 12 лет построили модель, где сотрудники сами нанимают подрядчиков, предлагают идеи клиентам до брифа и создают продукты, которые приводят новых клиентов.
После текста у тебя будет конкретная карта — что можно внедрить уже сегодня, чтобы команда начала работать на агентство, а не только за зарплату.
Этот материал – мои выводы и наблюдения по мотивам разговора. Для аудиалов в конце оставлю ссылку на выпуск.
Главная мысль выпуска
Агентство перестаёт расти в тот момент, когда руководитель становится единственным предпринимателем внутри бизнеса. Решение — не нанять ещё одного директора, а создать условия, при которых каждый сотрудник берёт на себя ответственность за идею и доводит её до коммерческого результата.
1. «Молодая кровь» — это не возраст, а скорость движения
Лена употребила фразу, которая сначала звучит как банальность: «ивент — это про молодую кровь». Но когда я переспросил, оказалось, что речь не о найме двадцатилетних.
Молодая кровь — это циркуляция. Движение, которое не даёт компании закостенеть. Когда в команде есть стратеги, авантюристы и менеджеры одновременно, бизнес получает три вещи сразу: оцифровку, энергию и управляемость. Уберёшь один элемент — начнётся перекос.
У большинства агентств команды однородные. Либо все — «делатели», либо все — «думатели». Это структурная проблема, которая проявляется не сразу, а в момент кризиса — когда нужна либо скорость, либо стратегия, а всего одного нет.
2. Внутреннее предпринимательство — это не «сбор идей», а ответственность до прибыли
У себя в агентстве они от модели «управляющая компания ставит задачи → команда исполняет» перешли к модели «сотрудники участвуют в формировании стратегии». Сначала подключили руководителей направлений, потом — конкретных людей с нужной экспертизой.
Разница принципиальная. Ящик для идей — это просто сбор предложений. Внутреннее предпринимательство — это ответственность. Человек не просто предложил идею, он берёт её до прибыльной реальности.
Получается, если сотрудник предложил инициативу, а дальше ответственность снова упала на тебя — это не внутреннее предпринимательство, а делегирование наоборот.
3. Найм — это продукт, а не «разместили вакансию и ждём»
Это история, которая меня больше всего зацепила. Пару лет назад Лера с Леной решили сформировать базу проверенных фрилансеров — продюсеров, арт-директоров, дизайнеров. И отдали эту задачу штатным продюсерам и креаторам.
Команда сама: описала вакансию, выбрала площадки для размещения, подготовила тестовые задания, провела собеседования.
Это не история про экономию на HR. Это история про качество: «команда сама себе выбирает сильных партнёров, с которыми им комфортно в тендеры заходить, с которыми комфортно в этих тендерах побеждать».
Большинство агентств решают задачу подбора подрядчиков сверху вниз — руководитель выбирает, команда работает. Но у команды другая информация. Они знают, кто реально тянет задачи, а кто подводит на площадке. Передать им этот процесс — значит получить более точный результат и одновременно вовлечь людей в бизнес.
4. Продажи через инициативу — как забрать проект «без тендера» и даже удвоить бюджет
В разговоре мы описали простой, но сильный механизм: после реализованного проекта делать специальную презентацию обратной связи, в конце фиксировать боли, и приходить к клиенту с инициативой следующего шага – вместо обсуждения «вкусно ли поели» и «понравился ли ведущий».
Был конкретный кейс: постоянный клиент пришёл с задачей «организуйте общий сбор, раздадим грамоты, сходим на концерт». Скучный бриф. Команда рискнула и предложила двухдневный обучающий форум — формат, который полностью отличался от запроса. Продали. Бюджет проекта вырос вдвое.
Логика простая: «когда ты можешь немножечко на опережение подумать, ты забираешь себе проект, потому что был чуть-чуть быстрее и пошире посмотрел на задачу».
Если твои продюсеры смотрят на бриф только как на задачу для исполнения — они не продают. Продаёт тот, кто видит следующий шаг раньше клиента.
5. KPI — не только про рентабельность, а про включённость, которая приносит деньги
Мне откликнулась мысль, что KPI странно сводить только к рентабельности или количеству проектов — и что участие во внутренних проектах тоже можно включать в KPI, чтобы измерять эффективность шире.
Логика такая: KPI нужны, чтобы поддержать интерес к задаче, показать масштаб, держать в курсе «что сейчас важно бизнесу», и связывать рост человека с ростом компании — включая готовность инвестировать в инициативу, если она даёт будущую прибыль.
Проверка на реальность: посмотри на свои KPI. Если там только деньги и проекты — ты мотивируешь людей делать то, что уже делается. Развитие будет происходить случайно.
6. «Делай опыт» — как внутренний шэринг превращается в маркетинг и найм
Изначально это был внутренний формат шеринга опыта между продюсерами. Назвали «Делай опыт», собирались, разбирали кейсы и инсайты с проектов.
Потом формат вырос: стали приглашать партнёров, потом клиентов. Сейчас это регулярный открытый ивент для всей индустрии.
Что произошло в итоге? Клиенты стали приходить на конкретных сотрудников, которые там выступают. Агентство получает входящих кандидатов на работу. Сотрудников стали звать спикерами на крупные отраслевые мероприятия.
Это идеальный пример того, как внутренний инструмент развития команды превращается в маркетинговый актив. Сначала решаешь задачу для людей — потом задача начинает работать на бизнес. Без специального плана «превратим это в маркетинг».
Чек-лист: 8 вопросов перед тем, как строить команду предпринимателей
- Есть ли у нас в команде стратеги, авантюристы и менеджеры одновременно — или все одинаковые?
- Когда сотрудник предлагает идею, кто несёт ответственность за её реализацию — он или руководитель?
- Участвует ли команда в формировании стратегии агентства хотя бы на уровне руководителей направлений?
- Доверяем ли мы людям задачи, где они принимают решения самостоятельно — без согласования каждого шага?
- Есть ли у нас формат, в котором команда разбирает кейсы и делится опытом между проектами?
- Приходим ли мы к клиентам с инициативой следующего проекта — или ждём входящего запроса?
- Что включают наши KPI, кроме рентабельности и количества проектов?
- Как мы относимся к людям, которые уходят из компании — как к потере или как к будущим партнёрам?
Моя мораль: агентство перестаёт быть зависимым от одного человека тогда, когда несколько людей внутри думают о бизнесе, а не только о своей задаче.
Это особенно важно для собственников и операционных директоров агентств, которые давно хотят выйти «из операционки» — но не могут, потому что кроме них некому думать о развитии.
Послушай эпизод подкаста «Ивент Кухня» — там много живых деталей, кейсов и интонаций, которые в тексте не передать.
