Свой среди чужих – как устроен ивент-бизнес на Ближнем Востоке?
Рынок любит сказки про «международку» – шейхи, лёгкие деньги, часы, машины, «ты только начни». А реальность устроена скучнее и поэтому опаснее – документы, лицензии, тендеры на месяцы, жёсткая конкуренция со всего мира и культурные правила, которые не прописаны в ТЗ.
В выпуске «Ивент Кухни» я поговорил с Ильёй Змиенко (основателем коммуникационного агентства «Связи») о том, как русскоязычная команда делает ивенты за рубежом для нерусскоязычных клиентов – через экономику, процессы, риски и «человеческий фактор» региона.
После этого текста ты заберёшь несколько прикладных выводов – как заходить в международные тендеры, где тебя «срежут» на старте, почему локальные кейсы важнее твоих лучших работ из России и какие правила в договоре реально спасают деньги и нервы.
Этот материал – мои выводы и наблюдения по мотивам разговора. Для аудиалов в конце оставлю ссылку на выпуск.
Главная мысль выпуска
Международный рынок покупает не «креативность команды из России», а предсказуемость – подтверждённую документами, локальными кейсами, репутацией и правилами игры, где финансовый риск почти всегда пытаются переложить на подрядчика.
1. Рынок может быть богатым – и при этом «узким» по реальным ЛПР
Если раскладывать ОАЭ через простую математику – небольшое постоянное население, доля граждан примерно около 1 млн, а если снять «слой» (дети, пожилые, часть женщин вне рынка труда), остаётся очень ограниченная «рабочая» прослойка, с которой ты реально делаешь бизнес. При этом экономика большая – и это привлекает весь мир.
Для агентства это означает одну вещь – твой рынок одновременно «денежный» и «перегретый». Значит, нельзя играть в «мы делаем всё для всех». Нужна селекция и позиционирование, иначе ты растворишься в шуме.
Сравнение с Москвой звучит отрезвляюще – дома ты тендеришь «5–6 агентств из Москвы», а там у клиента пул «от США до Австралии».
Проверка на реальность: если ты не можешь в одном предложении назвать «какие сферы и какие типы задач – наши», ты уже проиграл половину тендеров ещё до брифа.
2. «Ваши лучшие кейсы из России» могут не значить ничего – локальный кейс решает
Первая мысль: «покажем мощные IT-кейсы из России и нас оторвут с руками». Но клиенту в ОАЭ/Саудовской Аравии важно другое: «делал ли ты для такого же банка», «есть ли кейс в их индустрии здесь».
Это ломает привычную логику портфолио. В России часто «качество работ» перекрывает отрасль. Там – отраслевой и локальный референс становится пропуском к разговору. Значит, твоя стратегия входа – это не «принести папку кейсов», а построить первые 2–3 локальных доказательства ценой времени, маржи и терпения. И да – это неприятно. Пример с банками звучит прямо – «покажи, делал ли ты для NBD / FAB».
Проверка на реальность: спроси себя – у тебя есть хотя бы 2 локальных кейса «в той же категории клиента»? Если нет – закладывай отдельный план, как их получить без самоубийства по экономике.
3. Международный тендер – это не «креативный питч», а комплаенс-машина
Типовой тендер в корпоратах начинается с закупщика и документов. Если нет юридических «галочек» – лицензий, подтверждённых сотрудников, пакета бумаг – ты в минусе ещё до сметы. При этом тендер может идти месяцами: кейс – пришли в январе–феврале, работать начали в ноябре.
В международке побеждает не самый талантливый, а самый подготовленный к процедуре. Это обидно для творческой части профессии, но отлично для бизнеса: правила понятны, просто их нужно принять и заранее собрать инфраструктуру.
Проверка на реальность: ты реально готов к корпоративному международному тендеру, если проходишь «vendor pre-qualification» (первичную квалификацию поставщика) без ручного допинывания со стороны клиента.
4. Вход в тендер часто начинается не с «продажника», а с витрины доверия: сайт, листинги, рейтинги
Три фактора, без которых «попасть в тендер» практически невозможно – органика (сайт), листинги (например, Clutch, Sortlist) и рейтинги. Клиент формирует пул вендоров сам, и ты должен быть «в правильных местах», чтобы тебя вообще увидели.
Это холодный душ для тех, кто привык жить на нетворке. На новом рынке нет «сарафана по умолчанию». Тебе нужен «кредит доверия», который создаётся не дружбой, а внешними сигналами качества.
Проверка на реальность: если у тебя нет системы «где и почему мы выглядим надёжно», ты будешь постоянно объяснять «почему вам можно доверять» – и проигрывать тем, кому доверяют по умолчанию.
5. «То, что работало в России» может быть просто не нужно – пример с онлайн-ивентами
Попытка перенести российский пакет услуг «один в один» не взлетела. В ОАЭ «крутили у виска» на питчах про онлайн-ивенты и вовлечённость сотрудников. Причина – другой рынок труда: огромный поток кандидатов, низкая необходимость «удерживать» через ивенты, логика «не выполняешь KPI – до свидания».
Международка ломает универсальность продукта. Не потому что «они не понимают», а потому что у них другая экономика мотивации людей. Значит, перед выходом в регион надо не «перевести презентацию на английский», а пересобрать ценность – от реальных болей рынка, а не от твоих привычек.
Проверка на реальность: если твоя ценность строится на «мы повышаем вовлечённость», сначала проверь, есть ли у клиента проблема вовлечённости как бизнес-риска. Если нет – ты продаёшь воздух, даже если он красивый.
6. «Под ключ» может быть юридически невозможен – границы ответственности задают лицензии
В ОАЭ лицензии узкие и платные. Нельзя «нажать все ОКВЭДы» как дома. За каждую лицензию платишь, и это влияет на то, что агентство может брать на себя юридически. Нужен фокус – узкая ниша: креатив, дизайн-концепция, брендинг, digital-контент, а не «всё сразу».
Это хороший фильтр от «синдрома универсального агентства». Лицензии вынуждают быть продуктовым – выбрать, где ты лучший, и где риски управляемы. В итоге это повышает качество и снижает шанс умереть на первом же сложном проекте.
Проверка на реальность: если ты не можешь словами описать свою «границу ответственности» и «что мы не берём даже за хорошие деньги» – ты не управляешь риском, ты просто надеешься.
7. Финансовая устойчивость – это не маржа на бумаге, а отсутствие кассового разрыва
Я для себя фиксирую простую мысль – в международке деньги важнее «красивого контракта». Проекты там часто длинные, закупка многоступенчатая, а расходы у агентства начинаются сразу: команда, продакшн, подрядчики, бронь площадок, логистика. Если ты заходишь на постоплату или на символический аванс, ты автоматически становишься банком для клиента – и оплачиваешь проект из своего оборотного капитала.
Ключевой принцип, который реально защищает бизнес – предоплата как стандарт. Не «попросить вежливо», а заложить в модель сделки: аванс на старт, понятные платежные вехи, оплата до ключевых точек невозвратных затрат. Это снижает риск кассового разрыва, дисциплинирует обе стороны и делает проект управляемым по финансовым границам.
Почему это особенно критично в международке – потому что цена ошибки выше: спорные ситуации по актированию, задержки согласований и «переигрывания» по ходу чаще, а разбирательства сложнее и дольше. У тебя может быть идеальная смета и «вкусная» маржа – но если деньги приходят позже, чем ты обязан платить подрядчикам, маржа превращается в убыток.
Проверка на реальность: если твои условия оплаты «гибкие, потому что так проще закрыть» – это не гибкость, а скрытый кредит клиенту. Посчитай, кто за это платит.
Чек-лист: 9 вопросов перед тем, как идти в международный тендер
- У нас есть пакет документов и лицензий, который проходит первичную проверку закупщика?
- Мы понимаем, какой ЛПР и закупщик участвуют – и что им важно на старте?
- У нас есть хотя бы один локальный кейс в индустрии клиента – или план, как его получить?
- Мы присутствуем в местах доверия рынка – сайт, листинги, рейтинги – или нас придётся «доказывать руками» каждый раз?
- Мы точно понимаем, какие сферы и задачи «наши», а где мы выходим из диалога без сожалений?
- Условия денег зафиксированы? Минимум – 50% предоплаты. Нет – мы готовы отказаться?
- ТЗ и этапы работ фиксируются письменно, с фоллоу-апами и актированием по шагам?
- На стороне клиента есть человек, который реально уполномочен принимать результат – или «потом придёт фаундер и всё переделаем»?
- Мы заранее проверили репутацию клиента и подрядчиков – и можем получить референсы у тех, кто с ними уже работал?
Моя мораль простая – международка не про «смелость и красивые презентации», а про зрелость: документы, фокус, границы ответственности и финансовые правила, которые не стыдно отстаивать.
Это особенно полезно владельцам агентств и руководителям продакшн-команд, которые хотят выйти за пределы русскоязычного рынка и не превратить первый контракт в платное обучение на собственных ошибках.
В самом эпизоде больше живых деталей – особенно про тендеры, культуру доверия и кейсы, где всё начинает рушиться «в последний день». Эпизод находится здесь.
