Все заняты, а работа стоит: как найти лишние операционные расходы

В исследовании Deloitte 2026 года(Deloitte’s “2026 Enterprise Cost Transformation Survey”) только 14% опрошенных полностью получили запланированную выгоду от своего главного проекта по снижению затрат за предыдущий год. Опросили 500 руководителей из Северной Америки, Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона; больше половины представляли публичные компании с выручкой свыше 5 млрд долларов

Это не значит, что остальные потеряли деньги. Но даже для большого бизнеса с финансовыми отделами и консультантами «решили сэкономить» и «получили всю ожидаемую экономию» оказались разными событиями

Меня в этой истории интересует вопрос управленца: что именно изменится в компании после сокращения бюджета? Если люди должны делать всё то же самое, прежняя работа никуда не исчезает. Её можно выполнять меньшим составом, но сначала неплохо бы разобраться, зачем она вообще нужна

Двадцать отчётов, сотни участников и разные цифры

В разборе McKinsey 2019 года(Driving value creation through G&A: Five ways to rethink your approach) есть показательная история азиатской компании из потребительского и розничного бизнеса. Там насчитали не менее двадцати еженедельных внутренних отчётов. Их подготовка и ответы на вопросы руководства вовлекали сотни людей из финансов, ИТ, маркетинга, аналитики и продаж. При этом цифры в отчётах порой противоречили друг другу

Для решения собрали тех, кто готовил отчёты, и тех, кто ими пользовался. Выяснили, какая информация действительно нужна, договорились о правилах её обработки и едином хранилище. McKinsey сообщает о более простой отчётности, большем доверии к данным и 20% экономии на оказании услуг вспомогательными подразделениями. Это результат конкретного описанного проекта, не снижение всех расходов компании на 20%

Для меня здесь самое полезное - к обсуждению подключили заказчиков работы. Можно долго требовать от аналитиков готовить отчёты быстрее. А можно выяснить, почему руководству нужны именно эти отчёты и почему разные отделы считают одно и то же по-разному

У работы тоже есть заказчик. Иногда это сам директор

В отдельном материале о пересмотре организации работы McKinsey(Zero-based productivity Organization: Using zero-based principles to forge a purpose-built organization) предлагает начинать не с действующего штатного расписания, а с того, какие действия необходимы для работы и стратегии компании. После этого уже решать, сколько людей и какие инструменты потребуются. Такой подход называют проектированием с нулевой базы

Это не предложение отменить всё, что прямо сегодня не приносит выручку. Проверка безопасности или работа над новым продуктом могут быть необходимы, даже если деньги появятся позже. Но у регулярной задачи должна быть понятная причина существовать, а не только ссылка на то, что «мы всегда так делали»

Представим: директор однажды попросил ежедневную сводку по проблемным заказам. Проблему решили, а сводку продолжают собирать каждый вечер. Сотрудник действует добросовестно, ведь поручение никто не отменял. Купив ему ИИ-помощника, можно ускорить подготовку отчёта, который уже пора перестать заказывать

Для Студии Ивана Удачника это отправная точка при выборе автоматизации: сначала понять, зачем существует работа и сколько она обходится компании. Иначе можно очень качественно разработать программу для задачи, которую давно пора отменить

В среднем всё нормально. А отдельные заказы съедают прибыль

Понять, зачем нужна работа, недостаточно: важно увидеть её стоимость. Роберт Каплан и Стивен Андерсон объясняют это через учёт затрат по времени: подход изложен в их авторском материале на сайте Harvard Business School(Rethinking Activity-Based Costing) в 2005 году. Для расчёта нужны стоимость единицы реально доступного рабочего времени и время выполнения конкретной операции

Важная деталь метода: доступное время не равно всем часам в календаре. Из него, например, вычитают перерывы и обучение. Так компания не приписывает людям способность непрерывно обрабатывать заказы всю смену, получая на бумаге искусственно дешёвую минуту работы

Что это даёт управленцу? Вместо общей жалобы “обслуживание клиентов дорого обходится” появляется возможность сравнить типы работы. Один заказ проходит по стандартным условиям, другой требует отдельных документов, нескольких согласований и срочной переделки. При одинаковой выручке они могут оставлять компании совершенно разные деньги

Ниже - мои примеры вопросов для такого разбора, не данные исследования. Они помогают отделить необходимую работу от сложности, которую можно устранить

Здесь нет задачи поймать сотрудника на лишних пяти минутах. Нужно понять, какие условия, исключения и внутренние требования делают обслуживание дорогим. Иногда разумнее изменить договорённость с клиентом, чем автоматизировать бесконечное выполнение его пожеланий

Сначала выбор по деньгам, потом разработка

Для первого прохода я бы собрал основные процессы компании: от получения заказа и закупок до выполнения обязательств, расчётов и отчётности. По каждому нужны объём работы, участники и затраты. Несколько реальных задач помогут проверить оценки, а подробные замеры стоит оставить для наиболее затратных и проблемных участков

Следующий шаг - сравнить, что можно сделать с найденной работой: отменить, упростить, изменить условия выполнения или автоматизировать. Причём считать результат надо по всей цепочке. Если одному отделу стало легче, а другому добавились проверки и исправления, расходы могли просто переехать

У экономии есть своя цена. В том же опросе Deloitte(Organizations Are Betting on Cost Transformation to Fund Growth  But Few Are Capturing the Full Value) 77% участников ожидали вложить от 20 до 90 центов на каждый доллар намеченной экономии. Это ожидания респондентов, а не универсальная цена автоматизации, но забывать стоимость самих изменений при таком разговоре странно

Поэтому рядом с ожидаемой выгодой я ставлю разработку, настройку, обучение, переход и дальнейшее обслуживание. Выгода тоже должна иметь объяснение: уменьшатся оплачиваемые переработки, отпадёт запланированный найм, после перераспределения обязанностей станет возможным сокращение штата или команда выполнит дополнительные прибыльные заказы. Последний вариант требует спроса; сама программа клиентов не приведёт

Сравнив варианты за одинаковый срок с учётом даты запуска, выбираем те, которые по расчёту оставят компании больше денег и укладываются в бюджет и допустимые риски. Самый дорогой процесс не обязательно победит: возможно, большую часть его работы нельзя убрать, а более простое изменение даст сопоставимую выгоду дешевле

Только после этого имеет смысл разрабатывать пилот. На обычных и сложных задачах проверяем ожидаемое сокращение работы, качество и расходы. Совпало с расчётом - расширяем внедрение. Не совпало - пересматриваем решение, а не объявляем тест успешным потому, что программа запустилась

Начать этот разговор можно с бесплатной предварительной оценки на сайте Студии Ивана Удачника. Она помогает наметить процессы для подробного анализа, а не обещает точную экономию без знакомства с компанией

Управленцу не обязательно знать, где пригодится ИИ. Гораздо полезнее понять, какую работу компания оплачивает, зачем её заказывает и какой результат хочет получить за эти деньги