Как вести подбор менеджеров по продажам в сфере ИТ: рассказываем по шагам

На первый взгляд поиск менеджера по продажам в ИТ выглядит довольно понятной задачей. Запрос от компании нередко умещается в одну фразу: «Нам нужен человек, который будет продавать», но за такой формулировкой практически всегда стоит гораздо более сложная история.

В ИТ недостаточно найти специалиста, у которого в резюме есть нужная должность и опыт в похожей отрасли. Даже сильный продавец из релевантного сегмента может не прижиться в конкретном бизнесе, если его ожидания, мотивация или привычный формат работы расходятся с тем, что компания способна предложить на самом деле.

Бывает и наоборот: подходящий специалист находится совсем не в той нише, на которую изначально ориентировался заказчик.

Поэтому в подобных проектах важно смотреть гораздо шире резюме. Нужно разобраться в самом продукте, понять рынок, оценить стадию развития бизнеса и определить, какой человек сможет не просто выйти на работу, а действительно добиться результата.

Сьюзанна Муралова, CEO "Ритейл Персонал":

"Одна из главных ловушек при найме продавцов в ИТ — представление о том, что сильный специалист способен одинаково успешно продавать любой продукт. На практике результат появляется, когда одновременно совпадают несколько факторов: рынок, продукт, мотивация и личностные особенности кандидата, а также уровень зрелости самой компании".

ИТ-продажи бывают разными, и универсального профиля здесь нет

Сам по себе ИТ-рынок огромен и неоднороден. Под одним определением объединяются совершенно разные направления: оборудование, собственные программные продукты, облачные сервисы, ERP-системы, инфраструктурные и интеграционные проекты, инженерные решения и многое другое.

Поэтому вполне естественно, что работодатели нередко хотят видеть кандидатов исключительно из собственного сегмента. Компания, которая занимается оборудованием, просит искать продавца оборудования. Разработчик программного продукта ориентируется на людей из технологических ИТ-компаний.

Однако реальная ситуация на рынке труда далеко не всегда позволяет следовать такой логике буквально.

Нужные специалисты могут просто не находиться в поиске. Они могут работать в крупных компаниях на привлекательных условиях и не видеть причин переходить к менее известному работодателю. Наконец, сам продукт клиента иногда еще недостаточно зрелый или заметный, чтобы заинтересовать людей из желаемого сегмента.

Именно в этот момент подбор перестает быть механическим поиском резюме. Задача рекрутера — разобраться не только в том, кого хочет увидеть работодатель, но и в том, кто действительно сможет ему подойти и кого реально можно привлечь в эту компанию.

И это далеко не всегда один и тот же профиль.

Формальное соответствие вакансии еще не означает успешного найма. Более того, буквальное выполнение первоначальных требований заказчика — внутреннего или внешнего — иногда способно привести к тому, что вакансия изначально окажется практически незакрываемой.

Кейс №1. Продажи систем медицинских осмотров: сначала Казахстан, затем Россия

Задача: запустить и развить продажи в Казахстане

Один из показательных наших проектов был связан с компанией, которая разрабатывает программно-аппаратные комплексы для автоматизации предсменных, предрейсовых и послерейсовых медицинских осмотров.

Изначально бизнес планировал развивать продажи на территории СНГ. В Казахстане требовался руководитель, способный самостоятельно заниматься развитием региона.

При этом готового нетворка в стране у компании не было. Поэтому нужен был не просто человек с коммерческим опытом. От будущего руководителя требовалась высокая самостоятельность, способность быстро разобраться в новом рынке и, по сути, запустить направление практически с нуля.

Одновременно важно было учитывать внутреннюю специфику самого клиента. Продажи у компании были значительными, обороты — крупными, однако многие бизнес-процессы, как мы поняли в процессе, оставались сложными и недостаточно структурированными. Элементы хаоса присутствовали в коммерческом блоке, инженерном направлении и финансовом учете.

Это означало, что классический кандидат, привыкший работать в системе с четкими регламентами, понятными процедурами и развитой внутренней поддержкой, мог просто не адаптироваться.

Человек мог выйти в компанию, столкнуться с неидеально выстроенными процессами и достаточно быстро принять решение об уходе.

Поэтому мы изменили фокус поиска. Главным стал набор личностных компетенций. Требовался человек, которого не пугает неопределенность, который не ждет готовых инструкций, способен сам организовать работу, выстроить порядок в своей зоне ответственности и при этом сохранить ориентацию на результат.

Особое значение получили "гибкие" навыки (soft skills): устойчивость к хаотичной среде, зрелость, самостоятельность, организационное мышление и способность продолжать эффективно работать даже в ситуации, когда внутри компании далеко не все устроено идеально.

Было и дополнительное требование: клиент предпочитал русскоязычного кандидата, не локального, но при этом имеющего казахстанские документы.

В результате нужного человека удалось найти.

У кандидата был опыт работы в международной компании. И это оказалось очень своевременным совпадением: в тот период международные компании перестраивали работу в регионе, некоторые бизнес-юниты сокращались или меняли структуру, поэтому на рынке появлялись сильные специалисты с серьезным международным опытом.

Результат подтвердил правильность выбранной стратегии. Кандидат остался в компании на годы, развил направление, наладил процессы и фактически сформировал самостоятельный бизнес-юнит. Позднее он продолжил развивать направление уже во Вьетнаме.

Спустя несколько лет после первого успешного закрытия клиент снова обратился к нам, теперь уже для поиска менеджеров в отдел продаж.

Для нас это стало важным показателем доверия: сначала был найден руководитель, который смог развить направление и заложить основу, а затем компания вернулась, чтобы усилить созданную под его руководством команду.

Следующий этап: руководитель продаж и менеджеры для российского рынка

Позже перед компанией возникла задача найти РОПа уже в России.

Первоначально клиент хотел рассматривать специалистов из технологичных ИТ-компаний. Причина была понятна: компания сама еще не до конца понимала, каким образом выстраивать продажи.

Однако при анализе продукта стало очевидно, что по своей природе бизнес находится ближе к инженерному сегменту.

У компании было сильное оборудование и хорошая инженерная экспертиза. При этом программная составляющая на тот момент еще не являлась настолько зрелым самостоятельным продуктом, чтобы сама по себе заинтересовать специалистов из развитых продуктовых ИТ-компаний.

Поэтому мы предложили изменить рынок поиска и обратить внимание на людей с инженерным стеком. Для таких специалистов подобная компания выглядела гораздо органичнее, а развитие программного направления внутри инженерного бизнеса могло стать интересной профессиональной задачей.

Именно такие кандидаты в итоге проявили интерес к компании. Мы нашли подходящих специалистов, и они продолжили работать в бизнесе после прохождения испытательного срока.

Мария Чаркина, ведущий менеджер по подбору персонала "Ритейл Персонал":

"В этом и заключается профессиональная экспертиза: не просто выполнять заявку буквально, а оценивать, насколько она вообще соответствует реальному рынку. Если компания настаивает на профиле, который практически невозможно получить, важно честно объяснить риски и показать, в каком сегменте на самом деле находятся специалисты, способные решить ее задачу".

Кейс №2. Как маленькая компания впервые нанимала руководителя отдела продаж

Еще один проект был связан с бизнесом, который занимается разработкой программного обеспечения и интеграцией промышленного оборудования.

Когда компания обратилась к нам, она состояла всего из трех собственников. Они самостоятельно продавали, сами занимались операционной деятельностью, а полноценной наемной команды продаж в компании еще не существовало.

Запрос при этом был серьезным: найти опытного руководителя отдела продаж с сильным резюме — первого профессионального наемного управленца, который сможет взять на себя коммерческое направление.

Главная сложность была очевидна. Чем заинтересовать действительно хорошего руководителя компанией, в которой пока работают всего три человека?

Найти слабого кандидата значительно проще, но почему сильный специалист должен отказаться от привычной среды и перейти в небольшой бизнес, где пока нет сформированного отдела, устойчивой управленческой структуры и привычной корпоративной инфраструктуры, а практически все завязано на собственников?

Поэтому начинать было необходимо не с поиска кандидатов. Первым шагом стало позиционирование самой вакансии. Вместе с собственниками мы сформулировали ее УТП и постарались понять, какие преимущества могут действительно заинтересовать подходящего специалиста.

Такие аргументы нашлись. Компания могла предложить удаленную работу с периодическими личными встречами, адекватный уровень оплаты и, главное, возможность самостоятельно выстроить отдел продаж с нуля.

То есть вакансия была рассчитана не на человека, которому нужна уже готовая система. Она могла заинтересовать зрелого специалиста, ценящего самостоятельность, высокий уровень доверия и возможность напрямую влиять на развитие бизнеса.

Но трудности возникали не только на стороне кандидатов.

Для собственников это вообще был первый опыт появления сотрудников в штате. Они не понимали, как организовать взаимодействие с человеком на удаленке, беспокоились по поводу налогов, испытательного срока и контроля. Было опасение, что сотрудник просто будет находиться дома и не работать.

По сути, перед нами стояли одновременно и организационные, и эмоциональные барьеры. Поэтому наша работа заключалась не только в том, чтобы представить компании подходящего кандидата, но и помочь собственникам пройти первый опыт найма.

В этой ситуации нужен был зрелый, осознанный и очень самостоятельный специалист, которому не требуется постоянный внешний контроль.

Собственники не могли — и не хотели — отслеживать каждый его шаг. Поэтому особенно важны были внутренняя дисциплина, ответственность и привычка ориентироваться на конечный результат.

"Мягкие" навыки (soft skills) здесь оказались не менее значимыми, чем профессиональный опыт. Мы обращали внимание на зрелость, надежность, самостоятельность, честность, способность выстраивать коммуникацию и эффективно работать без плотного контроля со стороны руководства.

Результат оказался долгосрочным: найденный нами кандидат работает с этой компанией уже четыре года. За это время сам бизнес вырос, начал постепенно формировать отдел продаж и возвращаться к нам с новыми вакансиями.

Сегодня в коммерческой команде вместе с руководителем работает около пяти человек. Нескольких сотрудников для нее также подобрали мы.

А тот самый первый руководитель теперь уже сам участвует в собеседованиях вместе с собственниками и помогает расширять собственную команду.

Для компании этот найм стал гораздо большим, чем просто закрытая вакансия. Фактически именно с него начался переход к полноценной модели отдела продаж.

По сравнению с периодом первого обращения к нам компания увеличила выручку и обороты примерно в 4 раза. Этот пример хорошо показывает: правильно выбранный специалист способен стать для бизнеса не очередной штатной единицей, а реальным фактором роста.

Почему софт скилс в ИТ-продажах иногда важнее красивого резюме

При подборе менеджеров и руководителей продаж для ИТ-компаний «гибкие» навыки нельзя воспринимать как необязательное дополнение к профессиональному опыту.

Нередко именно от них зависит, сможет ли человек адаптироваться, пройти испытательный срок и показывать результат в конкретной компании.

На собеседовании практически каждый второй кандидат способен сказать: «Я самостоятельный», но настоящая самостоятельность определяется не заявлениями. Она видна через конкретный опыт. Приходилось ли человеку вести продажи без постоянного контроля? Запускал ли он новое направление? Работал ли в условиях неопределенности? Самостоятельно ли искал клиентов? Создавал ли процессы? Принимал ли решения и отвечал ли за конечный результат?

Поэтому мы оцениваем не только перечень прежних обязанностей кандидата. Нам важно понимать, как человек рассуждает, как действует при сложных вводных, что его мотивирует и насколько ему подходит именно та среда, в которой предстоит работать.

На рынке достаточно сильных специалистов, которые при этом не смогут сработаться с определенной компанией. Задача рекрутера — постараться увидеть такое несовпадение еще до выхода человека.

Поэтому с кандидатами мы стараемся говорить максимально открыто еще на старте: рассказываем о предстоящих задачах, существующих сложностях, ожиданиях работодателя, недостаточно выстроенных процессах и реальной зоне ответственности.

После этого имеет значение не только то, что кандидат отвечает на собеседовании, но и то, насколько осознанно он действительно готов принять такие условия.

Почему одного желания сменить работу недостаточно

Еще один важный аспект подбора — мотивация кандидата. Нельзя оценивать человека исключительно по предыдущим работодателям и продуктам, которые он продавал. Не менее важно понять, почему он вообще рассматривает переход и что способно удержать его в новой компании.

Представим, например, что человек заинтересовался вакансией лишь потому, что новый офис находится гораздо ближе к дому. Допустим, кандидат живет в Видном, устал каждый день ездить в Москву, замечает вакансию руководителя отдела продаж рядом с домом и решает откликнуться.

Безусловно, удобная локация — это плюс. Но как основная причина перехода такая мотивация слишком слабая.

Для сильного специалиста по продажам профессиональная мотивация обычно связана с другими вещами: самим продуктом, рынком, масштабом влияния, возможностью развивать новое направление, строить продажи, применять собственную экспертизу и видеть понятный смысл в своей работе.

Особенно большое значение это имеет на закрытых рынках, где лучшие специалисты зачастую вообще не ищут новую работу. Сильные кандидаты могут годами находиться внутри относительно узкого профессионального круга. Например, работать в крупных компаниях — Яндексе, МТС, Билайне — иметь хорошие условия и устойчивое положение.

Предложить такому человеку примерно то же самое обычно недостаточно. Тем более если компания-клиент менее известна, занимает меньшую долю рынка, а ее продукт еще требует серьезных усилий по продвижению.

В такой ситуации необходимо найти не только самого специалиста, но и причину, ради которой ему будет интересно хотя бы начать диалог.

Это может быть возможность влиять на продукт, запустить новое направление, получить более широкую зону ответственности или выйти из позиции небольшого элемента крупной структуры и стать человеком, который напрямую влияет на развитие бизнеса.

Именно поэтому необходимо грамотно сформировать УТП и ценностное предложение вакансии, а затем правильно представить эту возможность кандидату.

Как находить тех, кто вообще не ищет работу

При подборе продавцов наша работа не сводится к публикации вакансии и просмотру откликов. На закрытых рынках приходится использовать другие способы.

Мы выходим на специалистов через рекомендации, профессиональные связи и отраслевые контакты, используем конференции, изучаем коммерческие предложения, в которых могут быть указаны корпоративные телефоны и электронные адреса.

То есть ищем возможные точки входа в профессиональное сообщество и выстраиваем коммуникацию с людьми, которые до этого момента вообще не планировали менять место работы.

При этом переход сильного сотрудника из крупной компании редко происходит только благодаря интересному описанию вакансии.

Обычно должно совпасть сразу несколько обстоятельств: у человека меняется мотивация, накапливается усталость от нынешней роли, внутри работодателя начинается перестройка, появляется желание получить больше влияния или интерес к другому продукту.

Задача рекрутера — вовремя попасть в такой момент и показать кандидату не очередную вакансию, а конкретную профессиональную возможность.

Однако и здесь важно сохранять реалистичный взгляд на рынок. Не каждого сильного специалиста нужно и возможно переманить. Если клиент объективно не способен предложить человеку ничего, что оказалось бы для него ценнее нынешнего места работы, лучше открыто обсудить это еще при формировании вакансии.

Как мы работаем с такими вакансиями

В основе нашего подхода — глубокое погружение в ситуацию клиента.

Первым делом мы определяем, какой человек действительно нужен бизнесу. Не только его должность и опыт, но и задачи, которые ему предстоит решить, условия работы, возможные сложности и то, чем компания сможет заинтересовать такого специалиста.

Затем разбираемся с продуктом: оцениваем его зрелость, рыночную ценность, целевую аудиторию, конкурентные преимущества и то, насколько он понятен и интересен кандидатам из предполагаемой ниши.

Следующий уровень — сама компания. Важно понимать, существуют ли внутри отлаженные процессы, кто и как принимает решения, каким образом строятся коммуникации, насколько собственники способны делегировать и с каким уровнем неопределенности придется столкнуться новому сотруднику.

Параллельно изучается рынок кандидатов: где находятся нужные специалисты, рассматривают ли они предложения, какие условия уже имеют и какой мотив потенциально способен заинтересовать их в переходе.

Только после этого формируется реалистичный профиль кандидата. Иногда он практически полностью совпадает с первоначальным представлением заказчика, иногда оказывается совершенно другим. Но наша цель заключается не в том, чтобы максимально точно воспроизвести формулировку заявки. Нам важно найти человека, способного эффективно работать именно в этом бизнесе.

Отдельно мы помогаем сформировать привлекательное позиционирование самой роли. Для небольшой компании это может быть возможность стать первым руководителем продаж и самостоятельно построить отдел. Для бизнеса с недостаточно структурированными процессами — шанс навести порядок в своей зоне и фактически возглавить самостоятельный бизнес-юнит. Для продукта, работающего на закрытом рынке, — возможность напрямую влиять на развитие решения и получить значимую роль в перспективном направлении.

Практически у каждой вакансии можно найти собственное УТП. Важно лишь понять, в чем оно состоит. И еще один принцип — честность в коммуникации с кандидатами. Мы не стремимся скрывать существующие проблемы или особенности компании. Практика показывает, что то, о чем кандидат не узнал до выхода на работу, практически неизбежно станет источником разочарования уже после трудоустройства.

Почему совпадение по отрасли еще ничего не гарантирует

Даже практически идеальное резюме не означает, что человек идеально подойдет конкретному работодателю.

Специалист может прийти из нужного сегмента, иметь в резюме известные компании и прекрасно знать рынок, но не справиться с высоким темпом, неопределенностью, хаосом или отсутствием готовой инфраструктуры.

Или быть очень сильным исполнителем внутри большой организации, но оказаться неэффективным в малом бизнесе, где недостаточно следовать установленным правилам — их приходится создавать самостоятельно.

Работает и обратная логика. Иногда кандидат из соседней отрасли становится значительно более точным выбором благодаря подходящему типу мышления, зрелости, мотивации, техническому пониманию и готовности самостоятельно развивать новое направление.

Именно поэтому мы не ограничиваем рынок поиска заранее заданными рамками. Мы понимаем специфику разных типов компаний, отличия продуктовых и инженерных бизнесов, особенности разработки и продаж, технологический стек и рыночное позиционирование.

Благодаря этому можно аргументированно рекомендовать работодателю, в каких сегментах имеет смысл искать специалистов, а где поиски с высокой вероятностью не дадут результата.

Наша роль заключается не только в исполнении заявки, но и в партнерской работе с клиентом. Мы можем объяснить, почему специалисты из желаемого сегмента вряд ли заинтересуются конкретной компанией. Можем предложить другой рынок для поиска. Помочь сформулировать ЦПР. Разобраться в настоящих мотивах кандидата. Оценить софт скилс не по общим словам, а через конкретные ситуации, результаты и метрики. И заранее определить точки, в которых потенциально может возникнуть несовпадение между человеком и работодателем.

По сути, рекрутер в таких проектах становится одновременно внешним экспертом по рынку и переводчиком между двумя сторонами.

Бизнес обычно говорит языком задач, кандидат — языком собственной мотивации, а успешный найм происходит тогда, когда эти два языка удается соединить.