Главреду не нужно следить за каждой статьей, чтобы все хорошо работало: как устроено производство контента в Т-Бизнес секретах
Т-Бизнес секреты появились как эксперимент — небольшой блог Т-Банка для предпринимателей. За 6 лет проект вырос в медиа с 5+ млн охватов в месяц, постоянными читателями и понятной бизнес-ценностью.
Вместе с ростом менялась не только редакция, но и сама система работы. Сначала часть процессов была общей с продуктовой редакцией, потом команды разделились. Дальше росло число сотрудников, менялась структура управления, был период без главреда и с тремя управляющими шеф-редакторами. Каждая новая схема какое-то время работала, но затем упиралась в ограничения.
В 2023 году главным редактором Т-Бизнес секретов стала Ксения Иванова. К этому моменту нужно было уже не просто наладить выпуск материалов, а собрать понятную систему управления большой редакцией: разделить ответственность, выстроить процессы между командами и сделать так, чтобы работа не зависела от постоянного ручного контроля.
В кейсе Ксения рассказывает, как эта система складывалась и как сейчас устроено производство контента — от планирования до публикации.
Что такое Т-бизнес секреты и как я стала редактором
В 2020 году у команды Т-Банка, которая отвечала за контент для бизнеса, появилась идея — создать отдельный ресурс с полезными материалами для предпринимателей, привлекать туда поисковый трафик и нативно рассказывать о продуктах банка.
Сначала медийное направление работало вместе с продуктовой редакцией. При этом задачи у команд были разными: продуктовая редакция выполняла запросы маркетинга — готовила лендинги, презентации, инструкции по использованию продуктов и так далее, а Т-Бизнес секреты постепенно превращались в медиа, которое само планирует контент и формирует себе задачи.
Эксперимент быстро сработал — уже примерно через полгода блог собирал 170–200 тысяч визитов в месяц. Выпуск рос, появлялись новые форматы, а со временем стало понятно, что общие процессы двух редакций скорее мешают, чем помогают. Поэтому команды разделились, и у Т-Бизнес секретов появилась собственная редакционная структура.
Я пришла в Т-Бизнес секреты почти 6 лет назад редактором, когда сама только начинала карьеру в профессии. Позже стала шеф-редактором, отвечала за SEO-направление, а в 2023 году мне предложили позицию главреда.
Сегодня Т-Бизнес секреты — большое медиа со своим голосом, форматами и редакционными процессами. Ежемесячно на наши площадки заходят более 5 млн пользователей.
Но этот рост принес не только больше читателей. Число площадок, где представлено медиа, материалов, форматов и людей, которые участвуют в их выпуске, тоже увеличилось. То, что раньше можно было решить напрямую в нескольких сообщениях, со временем потребовало понятных зон ответственности и правил взаимодействия между командами.
Так постепенно и сложилась система производства контента, которой мы пользуемся сейчас.
За направления отвечают лиды
У нас был период, когда у редакторов не было одного прямого руководителя: они работали с разными шефами и могли переключаться между их задачами. Но чем больше становилась команда, тем сложнее было понимать, кто за что отвечает и у кого сейчас приоритет.
Поэтому со временем мы разделили работу редакции на несколько самостоятельных направлений. Сейчас как главред я отвечаю за весь контент, который выходит от лица Т-Бизнес секретов:
- выпуск материалов на сайте;
- блоги компаний — они тоже выходят на сайте, но из-за особенностей формата и процессов выделены в отдельное направление;
- SMM и коммуникации — сообщества и каналы в телеграме, Максе, ВК и Дзене;
- рассылки — регулярные тематические дайджесты, триггерные и разовые письма;
- материалы, которые приносят охваты на внешних площадках — например, исследования.
При этом работа каждого направления не замыкается на мне. У каждого есть свой лид со своей командой и зоной ответственности. Например, за выпуск материалов на сайте отвечает лид редакции сайта Анастасия Пасютина. У нее в команде 5 шеф-редакторов, а у каждого шефа — свой блок работы и свои редакторы.
Лиды сами организуют работу своих направлений и решают большую часть вопросов внутри команды. Я подключаюсь, когда возникает проблема, которую не получается решить на этом уровне, или результат начинает расходиться с тем, что мы планировали. Пока все идет по плану, в конкретные задачи команды я не вмешиваюсь.
Квартальный план помогает не терять фокус
То, что у каждого направления и сотрудника появился свой руководитель, решило вопрос с ответственностью, но оставалась другая проблема — постоянно меняющиеся приоритеты. В течение квартала у нас появляется много новых запросов на статьи. Какие-то можно отложить, а некоторые требуют изменить текущий план.
Если каждый раз просто переключаться на новую задачу, очень легко к концу квартала обнаружить, что мы не сделали ничего из того, что планировали. Поэтому мы заранее фиксируем, каких результатов хотим достичь, а дальше сверяем новые задачи с этим планом. Если приоритет меняется, мы понимаем, что ради него придется перенести или от чего отказаться.
Планирование начинаем с синхронизации с задачами бизнес-заказчика — издатель Т-Бизнес секретов Анастасия Волошенко постоянно на связи со стейкхолдерами, собирает весь контекст и целевые фокусы маркетинга, и мы регулярно обсуждаем, как можем помочь заказчику достичь бизнес-целей. Так формируются планы проекта.
Потом мы формулируем конкретные показатели как ответ на вопрос «Как мы поймем, что у нас получилось достичь цели?» Так формируются ключевые результаты, к которым стремимся, и дерево метрик.
А уже потом определяемся с конкретными цифрами, которых хотим достигнуть за квартал, и декомпозируем цели на команды — формируем оперативный план, какие проекты и действия помогут нам быстрее и эффективнее всего достигнуть плановых показателей. Из всех вариантов выбираем те, в которые верим больше всего, и фиксируем их как ключевые задачи квартала. До меня обычно доходит примерно по 3 таких цели от каждого направления, а уже внутри команды лид разбивает их на более конкретные проекты и задачи.
На разных уровнях планирования и целеполагания разная погруженность разных сотрудников. Например, издатель отвечает за показатели проекта в целом, я отвечаю за показатели контента на всех площадках медиа, а лид СММ — за охваты и вовлеченность в соцсетях. Поэтому и конкретные действия на каждом уровне планируются разные. Я стараюсь не влезать в планирование конкретных команд, но всегда согласовываю квартальные планы и регулярно контролирую движение к целям.
Для меня важно, чтобы цели не оставались только на уровне руководителей. Каждый сотрудник должен понимать, какой вклад его работа вносит в общий результат.
Условная Маша из SMM-команды должна видеть не просто задачу «выпустить пост», а понимать, на какую цель он работает и почему этот результат важен для бизнеса.
Выпуск материала — это конвейер из нескольких этапов
Когда дело доходит до конкретных материалов и задач, их нужно вести в одном рабочем процессе, и для этого сейчас редакция использует Kaiten. 3 года назад я уже рассказывала, как редакция переезжала туда из Trello. Тогда нам в первую очередь нужен был инструмент, в котором можно быстро собрать весь выпуск и не потерять задачи при переезде.
С тех пор основной путь большинства материалов остался примерно тем же. Например, при подготовке статьи на сайт сначала появляется заявка, ее согласовывает шеф, затем редактор пишет черновик. После этого материал проходит доработку, согласование с экспертом или героем, SEO-проверку, корректуру, дизайн, верстку и публикацию. Доска редакции сайта в Kaiten построена вокруг этих этапов.
Когда шефов и материалов стало больше, мы разделили общий этап «Проверка шефа» на отдельные колонки для каждого шеф‑редактора — так шефам удобнее оценивать свою загрузку и видеть актуальные задачи со сроками.
Ближе к концу доски находятся колонки «Готово к верстке», «Верстка» и «Готово к публикации». Отсюда верстальщики забирают материалы в работу, а выпускающий редактор формирует ежедневный план публикаций. После выхода статьи карточка автоматически отправляется в архив, чтобы рабочая доска не перегружалась.
Но ценность такой структуры не только в самих колонках. Главное — возможность быстро увидеть, что происходит с материалом. Если задача остановилась на каком-то этапе, не нужно отдельно собирать статусы у каждого участника — причина задержки уже видна, и я могу сразу вмешаться в процесс.
Одной канбан-доски нам не хватило
Казалось бы, на доске редакции сайта должно быть все, что выходит на сайте. Но у некоторых форматов принципиально другой производственный путь, и поместить их в общий конвейер — значит ломать и их, и конвейер. Вот некоторые из таких форматов:
Личный опыт. Здесь сначала нужно найти героя, договориться с ним, назначить фотосессию, найти фотографа, подключить фотопродюсера, а потом согласовать материал не только с героем, но и с его PR‑службой. Это длинная история со своими рисками: герой может уйти в тишину на 2 недели, PR-служба — вернуть текст с правками, фотосессия — сорваться.
Поэтому у личного опыта своя доска. На ней лежат гайды и рабочие материалы, бэклог героев — с кем уже договорились, с кем ведем переговоры, кто в резерве, — активные проекты и помесячное планирование: что выходит в октябре, что в ноябре. Дальше идут уже привычные функциональные этапы: «Редактор смотрит», «Младший шеф смотрит», «Доработка».
Новости и тренды. Цикл производства таких материалов короткий и непредсказуемый. Нельзя заранее заполнить план на 1,5–2 месяца вперед — часть тем появляется за несколько дней или даже часов до публикации. Поэтому команда оставляет место для быстрых решений и добавляет материалы в план по мере появления актуальной повестки.
Обе доски работают автономно до момента, когда материал готов к верстке. Тогда карточка дублируется на основную доску — уже с той информацией, которая нужна смежным командам.
При этом внутренняя история материала остается у команды формата: например, переписка с героем, обсуждения правок и детали подготовки не нужны верстальщику. Но они могут пригодиться редакции, если позже мы снова будем работать с этим героем.
Для нас работает простое правило: внутри своей команды можно выстраивать процесс так, как удобно. Но когда материал нужно передать другим подразделениям — дизайну, SEO, корректорам или верстке — он должен попадать в общий поток. Иначе есть риск поломать процессы.
Правила работы фиксируем в отдельном документе
Чтобы команда не зависела от постоянных напоминаний руководителя, мы зафиксировали единые правила работы редакции в отдельном документе. Там описано, как поставить задачу, куда двигать карточку задачи дальше, кого назначать ответственным, сколько времени закладывается на каждый этап и для шефа, и для редактора.
Часть правил звучит жестко, но они спасают нервы. Например:
- нельзя молча поменять срок в карточке без согласования с шефом;
- нельзя оставить просроченную дату и делать вид, что это не твоя проблема;
- текст обязательно согласовать с экспертом и получить от него письменный «ок».
Новички первое время сверяются с регламентом, но довольно быстро начинают работать по нему автоматически. В этом и смысл работающего регламента. Прежде всего он нужен, чтобы через какое-то время правильный способ работы стал самым естественным и привычным.
При этом любые нововведения мы не раскатываем на всю редакцию одним днем. Сначала сами проходим процесс, смотрим, не создаст ли изменение проблем для соседних команд, затем готовим инструкции и только после этого запускаем его в работу.
Еще у нас есть внутренний прием — «проверка на хитрость». Новый процесс сначала тестируем на небольшой группе и смотрим, какие лазейки сотрудники найдут и что мы сами не предусмотрели. Лучше обнаружить это на нескольких людях, чем потом переделывать правило для всей редакции.
Что изменилось после перестройки процессов
Главный результат — время на выпуск сократилось вдвое. Раньше лонгрид мог готовиться около 40 рабочих дней — задачи откладывались, приоритеты смещались, а отдельные этапы затягивались дольше, чем нужно. Мы разобрали процесс пошагово:
- Сколько времени уходит на черновик?
- Где материал задерживается чаще всего?
- Действительно ли редактору нужно 5 дней на работу над черновиком?
После этого убрали лишние задержки, сделали понятнее план выпуска и ответственность за материалы. В результате срок выпуска сократился примерно вдвое. Причем не за счет того, что команда стала работать больше, а потому, что сам процесс стал лучше организован.
В некоторых встречах просто отпала необходимость. Раньше шеф-редакторы регулярно собирались, чтобы пройтись по контент-плану и сверить, что происходит с материалами. Но с появлением карты выпуска необходимость в этом почти отпала — на карте видно, что должно выйти в ближайшее время, кто отвечает за материал и на каком этапе он находится.
Теперь нам хватает 1–2 синхронизаций в месяц. Вместо того чтобы тратить время на простой обмен статусами, мы можем обсуждать только те вопросы, где действительно нужно принять решение или скорректировать план.
Ответственность перестала размываться. Допустим, редакция должна выпустить 20 SEO-материалов за месяц. Над ними работают 3 шеф-редактора. В итоге один выпустил 8 статей, другой — 2, третий — 10. Формально план выполнен, но понять реальный вклад каждого сотрудника практически невозможно. Теперь у всех шеф-редакторов есть четкий объем работы, зафиксированный в карте выпуска, а таск-трекер сразу показывает, если где-то возникла проблема. Не нужно выяснять, кто именно не успел, — это видно по доске.
Шефы научились договариваться между собой. У нас есть шеф-редакторы тематических направлений — например, по бухгалтерии или маркетплейсам, — и есть шефы, которые отвечают за отдельные форматы, например интервью.
Зачастую материал оказывается на стыке нескольких направлений сразу. Например, интервью с крупным продавцом на маркетплейсах — это одновременно и тема, и формат: оно должно засчитаться обоим направлениям. Раньше такие материалы зависали, потому что было непонятно, чей это план и кто отвечает за срок. Сейчас шефы сами решают между собой, кто ведет статью и как она учитывается у каждого.
Оценка нагрузки стала объективной. Для планирования мы используем внутреннюю систему баллов. Например, лонгрид стоит 3 балла. Новому автору на него нужно порядка 30 часов, опытному — 10. При этом если редактор закрыл меньше баллов, это еще не означает проблему: например, часть месяца он мог заниматься большим исследованием или быть в отпуске. Если исследование готово, вопросов к такой загрузке нет — у сотрудника есть понятный результат работы. А если загрузка была низкой без объективных причин, есть повод обсудить это с редактором и более внимательно приглядеться к ситуации в следующем периоде.
Что мы до сих пор не оптимизировали
За 3+ года работы в таск-трекере у нас накопились вещи, которые технически можно было бы сделать еще удобнее. Например, вместо отдельных колонок под каждого шефа использовать дорожки, связать задачи родительскими карточками или детальнее настроить отчеты.
Есть и совсем бытовые истории. На доске «Личного опыта» в какой-то момент накопилось больше 500 завершенных карточек, которые никто не отправил в архив. Работать это не мешало, но сама доска стала заметно тяжелее.
Причина не в том, что инструмент этого не позволяет. Скорее, пока процесс работает, всегда находятся задачи важнее, чем внутренняя оптимизация.
Нынешняя система — не финальная версия
Все, что мы показали в этом кейсе, работает у редакции сейчас. Но мы не считаем эту структуру окончательной. Через год может измениться команда, появиться другой формат контента или новая задача, под которую придется снова пересмотреть доски, правила или распределение работы.
Поэтому я не стараюсь собрать идеальную систему и больше ее не трогать. Важнее, чтобы текущий порядок отвечал задачам редакции. А когда они меняются, вместе с ними меняется и то, как мы организуем работу.
Это, наверное, и есть лучший показатель того, что процесс живой. Хорошая система никогда не бывает законченной — ее всегда можно сделать чуть проще, чуть понятнее и чуть удобнее.