Как сильные компании теряют сильные продукты: управленческий разбор трёх кейсов

Крупные продуктовые провалы почти никогда не начинаются с ошибок на поверхности. Чаще всего они выглядят как выверенные управленческие решения: стратегия согласована, команда укомплектована, бюджеты утверждены. Внутри компании всё рационально. Снаружи — рынок уже изменился.

Разберём три показательных кейса — Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry — и посмотрим, какие управленческие паттерны превращают сильные продукты в дорогостоящие, но нежизнеспособные системы.

Nokia Ovi: когда управляют структурой, а не ценностью

У Nokia были ресурсы, рынок и масштаб. Ответом на успех App Store стала экосистема Ovi — магазин приложений, карты, музыка, синхронизация. Стратегически решение выглядело оправданным.

Проблема возникла на уровне управления продуктом. Ovi проектировался как набор сервисов, а не как сквозной пользовательский опыт. Каждый компонент развивался собственной командой, в собственном темпе и с собственной логикой.

В результате:

1. решения оптимизировались под внутреннюю структуру;
2. согласования замедляли релизы;
3. пользователь получал фрагментированный опыт.

Компания управляла сложностью внутри, но теряла скорость и целостность снаружи. На рынке это почти всегда означает проигрыш тем, кто делает меньше, но быстрее и понятнее.

WeWork: масштабирование как замена устойчивой модели

WeWork позиционировал себя как технологическую платформу и экосистему для работы. Фактически же ядром бизнеса оставалась аренда с высокой капиталоёмкостью и жёсткими обязательствами.

Ключевая управленческая ошибка — смещение фокуса с устойчивости модели на скорость роста:

1. долгосрочные арендные обязательства;
2. краткосрочные и гибкие клиентские контракты;
3. ставка на экспансию как на основной инструмент компенсации рисков.

В этой логике масштабирование стало не следствием доказанной эффективности, а попыткой удержать конструкцию за счёт роста. Дополнительный фактор — харизма и вера в нарратив, которые начали подменять финансовый и операционный контроль.

В итоге компания управляла не системой, а ожиданиями — инвесторов, рынка и собственными.

BlackBerry: управление рисками без управления будущим

BlackBerry долгое время был стандартом корпоративной мобильности: безопасность, контроль, почта, физическая клавиатура. Это был сильный продукт для конкретной эпохи.

Рынок изменился, когда смартфон стал частью повседневной жизни, а не только рабочим инструментом. Появились приложения, экосистемы, пользовательский опыт как ключевая ценность.

BlackBerry видел изменения, но реагировал на них крайне осторожно. Компания защищала существующую модель и избегала радикальных шагов, которые могли бы подорвать текущий бизнес.

Управление рисками оказалось сильнее управления эволюцией. В результате продукт сохранил логику прошлого, но потерял актуальность в настоящем.

Повторяющиеся управленческие дефекты

Эти кейсы объединяет не качество идей или уровень команд, а системные сбои управления:

1. Функции вместо сценариев

Продукт развивается как набор инициатив, а не как целостный путь пользователя.

2. Внутренняя логика важнее внешней ценности

Решения оптимальны для структуры, но не для клиента.

3. Рост до доказательства

Масштабирование начинается до подтверждения удержания и повторного спроса.

4. Защита старого бизнеса

Новая модель вынуждена подстраиваться под прошлую, даже если это тормозит развитие.

5. Дисбаланс управления

Либо избыточная политика и согласования, либо харизма и вера без системы контроля.

Управленческий вывод

Во всех трёх историях решения были разумными в моменте. Ошибка заключалась не в выборе направления, а в отказе пересматривать его, когда изменились условия.

Управление продуктом — это не только стратегия и ресурсы. Это способность вовремя усомниться в прежних выводах, отказаться от привычной логики и признать, что прошлые успехи больше не гарантируют будущих результатов.

Именно этот навык чаще всего отделяет развивающуюся компанию от той, которая продолжает инвестировать в продукт, движение которого уже остановилось.

---

В управлении продуктами и командами самый дорогой риск — принимать решения на основе интуиции там, где можно опереться на данные о людях: их мышлении, реакции на неопределённость, склонности к риску и стилях принятия решений.

В SkillCode мы помогаем компаниям исследовать личностные компетенции сотрудников и управленческих команд, чтобы стратегические решения опирались на факты, а не на веру.