Как внедрить бренд-платформу так, чтобы ею реально пользовались: кейс Фоксфорда
Мы в ФАНАТИК часто говорим, что бренд — это в первую очередь система решений внутри компании. Но как это выглядит в реальности, когда бренд влияет не только на тексты и креатив, а на продукт, процессы и приоритеты команд?
Поговорили об этом с Дарьей Скворцовой, ex бренд-менеджером Фоксфорда. Фоксфорд — онлайн-школа, которая внедряет бренд в продукт и внутренние процессы, а не только в маркетинг. А ещё они наши большие друзья 🫶 В интервью — честно и подробно про то, как бренд становится реальностью, в которую все верят.
Что для вас бренд в компании на практике?
Многие компании начинают работать с брендом с внешней коммуникации, но у Фоксфорда был другой фокус. Что для вас бренд в компании на практике: в каких вещах он должен проявиться внутри и снаружи?
В Фоксфорде мы разделяем подход, при котором невозможно построить бренд только через коммуникацию. Потому что если мы просто говорим о чём-то, но никак не поддерживаем свои слова действиями, для наших пользователей это пустой звук. Например, что толку позиционировать себя как премиум-бренд, если продукт плохого качества?
Поэтому для нас бренд — это, в первую очередь, сильная идея, в которую верят и которую разделяют все (или хотя бы большинство) сотрудников в компании. Это ответ на вопрос: «Зачем я вообще всё это делаю?»
Бренд как фильтр решений. На практике — в идеальном мире — это работает так: я планирую развитие продукта на следующий квартал и думаю, какие вещи нужно сделать. Например: в чём есть потребность у пользователей, куда движется рынок, какие сейчас тренды в индустрии. А затем пропускаю свои гипотезы через фильтр того, как эта фича будет работать на нашу большую идею бренда. Поддержит ли она её или, наоборот, только отдалит нас? И вот когда таким образом мыслит большинство сотрудников компании, получается, что идея бренда существует в реальности, а не только на бумаге.
Бренд как луч прожектора. Тот же подход работает и при взаимодействии с аудиторией. Мы фокусируемся на одной конкретной идее, с которой хотим ассоциироваться. Не просто «производитель йогуртов», а «производитель йогуртов для хорошего пищеварения». Поэтому и рассказывать о компании мы стремимся сквозь призму этой идеи. Она работает как луч прожектора: направляя его, мы можем осветить разные части сцены.
Почему атрибуты бренда и лестницу преимуществ решили собирать внутри?
Вы вместе с FANATIC проработали бренд-платформу, но атрибуты бренда и лестницу преимуществ решили собирать внутри через вовлечение команды и воркшопы. Почему вам было важно сделать эти части самостоятельно, как вы организовали процесс (кто участвовал, как принимали решения) и что это дало на выходе (и в понимании бренда командой, и в ежедневных решениях)?
С одной стороны, нам хотелось сделать лестницу преимуществ максимально конкретной, чтобы там не было общих мест и штампов. А с другой — привлечь по максимуму коллег из разных департаментов. Фоксфорд — большая компания с кучей направлений, и продукты у них тоже отличаются. Есть, например, «развивашки» для совсем маленьких детей, есть курсы по подготовке к ЕГЭ, а есть вообще полноценная замена обычной школе. И вот с атрибутами бренда был большой риск, что мы найдём что-то, что свойственно одному направлению, но отсутствует у другого. А нам хотелось сделать лестницу преимуществ максимально честной: говорим, что это есть в Фоксфорде, значит, имеем это в виду для всех направлений.
Поэтому да, мы собрали созвон с бизнес-лидами от всех наших бизнес-юнитов — они на тот момент уже были погружены в идею бренда, т. к. участвовали в её разработке. И спросили: а вот что мы, как Фоксфорд, делаем такого, чтобы нашу идею доказать? Почему мы отвечаем за свои слова? Накидали варианты, и затем мы прямо проставляли галочки, что это RTB присутствует у всех направлений и департаментов.
Я думаю, самое главное, что мы получили, — это понимание коллег, что мы вообще делаем, что такое лестница преимуществ и зачем она нужна. Потому что у каждого из них свои задачи и KPI, надо думать о развитии продукта, о выполнении планов, о выручке… Но после того, как ты сам поучаствовал в создании каких-то брендовых штук, тебе проще соотнести их со своей работой. А главное, ты в каком-то смысле становишься амбассадором этой идеи. И в следующий раз, когда твоя команда будет планировать бэклог, придумывать новые фичи и их реализовывать, ты с большей вероятностью вспомнишь про бренд.
Как внедряли бренд-платформу и что реально изменилось?
После обновления бренд-платформы — как вы внедряли её в компании и что реально изменилось: в бизнес-процессах и решениях разных департаментов, во внутренней культуре/ценностях и во внешних коммуникациях? Можете привести 2–3 самых заметных примера «до/после»?
Сначала про то, как внедряли. Глобально мы старались рассказать о нашей бренд-платформе максимальному количеству людей. Для этого мы устраивали презентации, где очень подробно объясняли коллегам, что такое суть бренда и лестница преимуществ. То есть не просто закидывали идею — мол, давайте использовать, — а прям подробно рассказывали, что это, зачем оно нам, и как мы к этому пришли.
Например, для атрибутов бренда мы нашли метафору с созданием Хогвартса: чтобы все поверили, что это магическая школа, нам нужны необычные животные, факультеты, заклинания, волшебные палочки и многое другое. Без всего этого сложно поверить, что Хогвартс существует, — так же и с лестницей преимуществ, которая подтверждает идею бренда.
Эта метафора потом перетекла в видео, которые мы снимали о бренд-платформе. У Фоксфорда есть своя классная студия видеопродакшена, и мы попросили ребят снять обучающие видео на внутреннюю аудиторию. Мы решили сделать их ироничными, чтобы контент легче воспринимался, поэтому в какой-то момент в меня там кидаются волшебной палочкой, гриффиндорским шарфом и картой мародёров, а наш ex бренд-директор Катя Касаткина буквально строит лестницу преимуществ из кубиков.
Эти видео мы потом выложили на сайт бренд-платформы. С ним у нас был такой же подход, как и с презентациями: не просто описать суть и лестницу преимуществ, а рассказать коллегам, как этим пользоваться. Мы в команде бренда задумывали этот сайт как полноценную платформу, на которой будет всё — от сути и характера бренда до визуальных гайдлайнов.
Что касается изменений после внедрения бренд-платформы, то их было много, но на ум приходят два самых ярких. Во-первых, наша идея бренда стала одной из целей компании благодаря вере и поддержке нашего СЕО Андрея Сизова. Кто-то может подумать, что в этом нет ничего особенного, но на самом деле это очень много значит. Компания буквально говорит, что ценности и смыслы, которые мы вкладываем в бизнес, ничуть не менее важны для неё, чем выручка и рост компании.
А второй пример — это работа с целью в академическом департаменте. То есть наша идея бренда — это не просто что-то, что придумали менеджеры из бизнеса и маркетинга, а реальная система ориентиров, в соответствии с которыми мы хотим учить детей. В нашем случае это работа с интересами детей и их достижениями, которые напрямую связаны с мотивацией ребёнка и успеваемостью.
Как измеряли «здоровье» бренда?
Расскажите, как вы в Фоксфорде измеряли «здоровье» бренда: какие показатели для вас ключевые, как вы отслеживали понимание бренда у аудитории и как понимаете, что бренд-стратегия реально работает?
В плане замеров здоровья бренда у нас довольно стандартная история: мы делаем масштабный опрос раз в год и срезы поменьше — ежеквартально. Смотрим на все классические метрики — TOM, знание с подсказкой и без, намерение пользоваться и т. д. Чтобы понять, работает ли стратегия бренда, мы добавили в опрос замеры бренд-атрибутов и различные карты восприятия по для них — с этим нам как раз очень помогла экспертиза ФАНАТИКА. Собственно, рост этих показателей наряду с воронкой бренда и есть подтверждение того, что бренд-стратегия работает.
В интервью Дарья очень точно описывает то, что мы видим почти в каждом проекте: бренд начинает работать только тогда, когда становится общим языком внутри компании. Именно поэтому мы в ФАНАТИК всегда смотрим на бренд как на систему — от идеи и атрибутов до того, как это внедряется, измеряется и поддерживается решениями команд, а не только коммуникациями.