Многобрендовая архитектура в food production: зачем это нужно и как не запутаться

Колонка Лилит Шароян, директора департамента развития компании Mr. Food.

У нас в компании три бренда готовой еды — Creative Kitchen, Cook Chart и Petit Cafe, плюс собственное производство Mr.Food , где готовятся блюда для этих брендов. Когда я рассказываю об этом коллегам по рынку, первый вопрос почти всегда один: а зачем вообще несколько брендов, если можно сделать один сильный и вложиться в него? Вопрос закономерный. Но за ним обычно стоит представление, что бренд — это витрина, а не система. На практике для производителя еды всё ровно наоборот.

Почему один бренд — это потолок

Когда компания растёт, она рано или поздно упирается в потолок того имени, под которым стартовала. Дело не в рецептуре — приготовить можно что угодно. Дело в том, что бренд — это обещание, которое покупатель считывает мгновенно: сколько это будет стоить, для какого случая, кому это вообще адресовано. Представьте, что один и тот же бренд одновременно продаёт премиальный ужин на двоих в супермаркете и бюджетный обед на бегу в дарксторе у дома. Покупатель либо решит, что премиальный бренд вдруг подешевел и стал хуже, либо что бюджетный продукт на самом деле переплачен — обещание бренда перестаёт быть понятным ни в одном из двух случаев. Поэтому одним и тем же именем нельзя закрыть все сегменты сразу: чем шире растягиваешь одно обещание, тем более размытым оно становится для каждого конкретного покупателя.

Мы это поняли не в теории, а на своём расширении. У нас уже была отработанная модель по каналам — я писала об этом отдельно: розница, horeca и e-com живут по разным экономикам, и попытка закрыть их одним ассортиментом и одной ценой кончается либо каннибализацией, либо операционным коллапсом. Многобрендовость — это тот же принцип, только на уровне выше: под разные каналы и сегменты меняется не столько название бренда, сколько концепция целиком — для кого он, о чём он и какую потребность закрывает. Имя — это только верхушка, за ним должна стоять своя история, а не одна и та же оболочка с новым лейблом.

Что на самом деле масштабируется

У каждого бренда — Creative Kitchen, Cook Chart и Petit Cafe — свой ассортимент и своя команда бренд-шефов, которая разрабатывает блюда именно под этот бренд и его аудиторию, а часто ещё и своя фабрика. Поэтому масштабируется не производство в смысле «одна линия на все бренды» — масштабируется система: единые стандарты качества и контроля, которые действуют одинаково на любой площадке, и общая управленческая экспертиза в том, как запускать и вести бренд с нуля. Именно эта система позволяет открывать новые бренды без хаоса — не потому что всё производится в одном месте, а потому что процесс запуска и контроля один и тот же, где бы бренд физически ни производился.

Это ключевой момент, который часто упускают, когда думают о мультибренде как о маркетинговой игре. На деле экономика многобрендовости считается не только в отделе маркетинга, а в операционке каждого бренда: в том, как устроены закупки, контроль качества и логистика. Каждый новый бренд — это не стихийное расширение ради расширения, а осознанное решение о том, под какую аудиторию, с какой экономикой и на какой производственной базе — своей или уже существующей у компании — он встанет. Если это не так, вы строите не архитектуру, а три отдельных бизнеса с одним владельцем, и вся экономия на масштабе, ради которой всё затевалось, испаряется.

Принципы, на которых это держится

Первое — у каждого бренда должна быть чётко описанная зона, в которой он живёт: целевая аудитория, канал реализации, концепция, ценовая сегментация. Как только два бренда компании начинают конкурировать за одного и того же покупателя в одной и той же ситуации — это сигнал, что архитектуру пора пересобирать, а не повод порадоваться внутренней конкуренции. Внутренняя конкуренция за чужой счёт — это не рост, это утечка маржи.

Второе — у каждого бренда свой ассортимент. За Creative Kitchen, Cook Chart и Petit Cafe стоят разные команды бренд-шефов, которые разрабатывают блюда именно под свой бренд и свою аудиторию, а не подстраивают одно и то же блюдо под разные ценники. Больше того — бренды у нас производятся на разных фабриках. То, что объединяет их в одну архитектуру, — не общий цех и не общая рецептура, а единые стандарты качества и контроля, которые действуют одинаково на любой площадке, и общий управленческий подход к тому, как бренд выводится на рынок и живёт дальше. Это тоже снижает риск того, что где-то разойдётся качество, — только работает иначе, чем при едином производстве: не через общий рецепт, а через единый регламент контроля, который применяется к каждому бренду по отдельности.

Третье — новый формат тестируется как отдельная история, прежде чем становится частью большого портфеля. Когда мы выходим на новый канал продаж, например, в собственную розницу, — это не довесок к уже работающему бренду, а отдельный проект со своей экономикой, который либо доказывает себя, либо нет, не утаскивая за собой репутацию того, что уже работает. Так риск не размазывается на всё портфолио сразу.

Четвёртое — за всеми брендами должен стоять единый взгляд на портфельное планирование и общий календарь запусков. У нас нет ситуации, когда один бренд получает приоритет в ущерб другому просто потому, что за него громче попросили. Решения принимаются, глядя на портфель целиком, иначе один бренд регулярно будет получать меньше внимания и ресурсов, чем остальные, — и это разрушает архитектуру быстрее, чем любая внешняя конкуренция.

Что из этого можно забрать

Если вы производитель готовой еды и думаете о втором бренде — сначала честно ответьте, для какого потребителя и поводасуществующий бренд физически не подходит. Если ответа нет — вам не нужен второй бренд, вам нужно расширить ассортимент внутри первого.

Считайте экономику мультибренда через операционную систему каждого бренда, а не через маркетинговый бюджет — именно там либо появляется реальная синергия, либо выясняется, что вы просто утроили косты.

И держите в голове главное: бренды конкурируют за покупателя на рынке, а не друг с другом внутри компании. Как только это правило нарушается, многобрендовая архитектура из источника роста превращается в источник внутренних войн, а такого себе не может позволить ни один производитель, который планирует расти дальше.