Что делать компании в кризис

Российский бизнес переживает затяжной кризис. Убыточность компаний выросла, а число закрытий превышает количество новых регистраций бизнеса. К тому же потребители стали осторожнее: почти половина россиян откладывает крупные покупки и экономит на товарах не первой важности.

Сюда же добавляется инфляция около 8% и слабый рубль. Кроме того, с 2026 года вступает в силу налоговая реформа: повышение НДС до 22%, ограничение упрощенки и отмена льгот для IT. Для бизнеса это означает рост нагрузки и новые риски.

В этой статье команда digital-агентства LZ.Media разбирает, какие факторы усиливают кризис и как они влияют на компании, что можно сделать, чтобы сохранить устойчивость, и какие ошибки опаснее всего допускать.

Что сейчас происходит на российском рынке 

Сегодня компании работают в среде, где на них давит сразу несколько факторов. Одни связаны с внутренними процессами бизнеса, другие — с поведением потребителей, политикой ЦБ, валютным рынком и налоговыми изменениями. Ниже разберём ключевые тенденции российского рынка.

Рост убыточности компаний

В первой половине 2025 года доля убыточных организаций в России достигла 30,4 %. Это рекорд со времен пандемии 2020 года. Для сравнения: в докризисные годы показатель колебался на уровне 20–23 %. Сейчас же почти каждая третья компания работает в минус, что говорит не о падении выручки как таковой, а о росте издержек и снижении маржинальности. Такой уровень убыточности — тревожный сигнал: бизнес выживает за счёт резервов и кредитов, а не за счет операционной прибыли.

Изменения в потребительском поведении

Потребители стали осторожнее. Вместо импульсных покупок — экономные решения, выбор товаров первой необходимости, отказ от роскоши и сложных услуг. По данным исследования Б1, весной 2025 года, 49 % респондентов признались, что стали совершать меньше спонтанных покупок, а 39 % — тщательнее планировать крупные траты (годом ранее эти показатели составляли 43 % и 30 %). Сейчас почти половина россиян откладывает крупные покупки или пересматривает планы на отпуск, услуги и развлечения.

В таких условиях компании, ориентированные исключительно на premium-продукты, сталкиваются со спадом. Спрос смещается в сторону более доступных линеек и бюджетных решений, а выигрыш получают бренды, предлагающие понятную выгоду и ценность для клиента.

Инфляция и рост ключевой ставки

В начале 2025 года инфляция поднималась почти до 10 % в годовом выражении, к осени замедлилась до 6–7 %, а на 2026 год Банк России прогнозирует возвращение к целевым 4 %. Чтобы повлиять на инфляцию ЦБ использует главный инструмент — ключевую ставку. В июле 2025 её снизили до 18 %, но для бизнеса это всё еще неподъемно.

На практике это значит, что любой кредит обходится слишком дорого. Малому и среднему бизнесу проще отказаться от заемных денег, чем работать себе в убыток. Получается замкнутый круг: инфляция продолжает съедать маржу, а доступ к финансированию остается ограниченным. И пока ЦБ не увидит стабильных 4 % инфляции, ставка будет оставаться высокой. То есть и в 2025 году, и в начале 2026 бизнесу придется считать каждый рубль и выжимать максимум из эффективности.

Компании теряют маржу из-за издержек, дорогих кредитов и ослабления рубля, поэтому в приоритете становится управление затратами

Слабый рубль и подорожание импорта

Ослабление рубля бьет по компаниям, которые зависят от импортных комплектующих, сырья, оборудования и ПО. Даже те, кто формально локализован, всё равно часто связаны с валютной цепочкой через посредников. Курс доллара к осени 2025 года держится в районе 80–90 ₽, а прогнозы ряда аналитиков говорят о возможном росте до 95 ₽ к концу года.

Грядущая налоговая реформа в 2026 году

С 2026 года правила работы для компаний заметно изменятся. Минфин уже внёс пакет поправок, а в Госдуме обсуждают ключевые параметры.

1. Повышение НДС. Налог вырастет с 20 до 22 %. Льготная ставка в 10 % сохранится для ограниченного списка товаров, но большинство компаний все равно ощутят нагрузку. По данным Минфина, эта мера необходима для увеличения доходов государства.
2. Новые правила для малого бизнеса на УСН. Порог выручки, до которого бизнес освобождался от НДС, снижается с 60 млн до 10 млн ₽ в год. Превысили лимит — придется платить НДС по полной ставке. Для многих компаний это означает фактический отказ от льготы и пересмотр модели работы.
3. Отмена льгот для IT-компаний. С 2026 года для реестрового ПО возвращается НДС, а страховые взносы поднимаются до 15 % в пределах базы вместо нынешних 7,6 %. Об этом говорил министр цифрового развития Максут Шадаев. Для софтверных компаний это рост налоговой нагрузки и сокращение преимуществ, которые обеспечивали отраслевой рывок в 2020–2024 годах.

Получается, что с 2026 года налоговая нагрузка вырастет почти для всех. НДС 22 % сокращает маржу в сегментах без входного налога, снижение порога для УСН ударит по тысячам малых компаний, а отмена льгот для IT лишит отрасль ключевых стимулов. Поэтому финпланы на 2026-й год придётся переписывать уже сейчас: закладывать новые ставки в прайс, пересматривать договоры и проверять юнит-экономику.

Новые налоговые правила — не формальность, а сигнал к перестройке процессов и ценовой политики

Стратегии антикризисного управления для бизнеса в 2026 году

Опыт антикризисных управляющих показывает: в тяжёлые времена бизнес держится не на амбициях, а на дисциплине. Четкий контроль денег, отказ от лишних расходов и готовность менять стратегию — три кита, которые позволяют преодолеть трудности. 

Оптимизация расходов

Первое направление антикризисной работы — это тщательный пересмотр затрат. В сложные времена многие компании обнаруживают, что часть бюджета уходит на неиспользуемое или дублирующееся ПО. Практика IT Asset Management (ITAM) показывает: грамотный аудит позволяет отказаться от лишних лицензий и сэкономить сотни тысяч рублей. Так, в кейсах SimpleOne описывается, как компания провела ревизию ИТ-активов, выявила более 20 % неиспользуемых лицензий и сократила расходы на поддержку. После внедрения ITAM-системы удалось не только снизить затраты, но и ускорить процесс продления лицензий и закупок ПО.

Не меньше возможностей скрыто в логистике. Пример компании Medmarket (ООО ТК «ХОТЭЙ») показывает, что внедрение системы оптимизации маршрутов позволило снизить транспортные расходы почти на 30 %.

Что делать в первую очередь? Начать стоит с аудита расходов и выявления статей, которые не дают возврата. Затем имеет смысл централизовать закупки и пересмотреть контракты: часто удаётся договориться о скидках или рассрочке. Непрофильные функции — бухгалтерию, ИТ-сопровождение, логистику — лучше передавать на аутсорсинг. А автоматизация через CRM, ERP и складские системы помогает снизить потери и убрать лишнюю ручную работу.

Финансовый контроль

В кризис бизнесу необходима подушка безопасности: резерв в ликвидной форме, который позволит пережить внезапные просадки. Компании, которые держат часть капитала в наличных или легко реализуемых активах, чувствуют себя увереннее при форс-мажорах.

Оптимальный размер такого резерва — не менее трех–шести месяцев обязательных затрат: на зарплаты, аренду, налоги. Это дает возможность продолжать работать даже при падении продаж или задержках платежей от клиентов.

Не менее важно регулярно прогнозировать движение денег. Еженедельные или ежемесячные планы поступлений и выплат помогают заранее выявлять кассовые разрывы и находить решения. Особое внимание стоит уделять дебиторской задолженности: ускорять ее возврат, требовать предоплату, вводить штрафные санкции при просрочках. Если ситуация обостряется, можно использовать факторинг или страхование дебиторки, чтобы поддерживать стабильный оборот.

Пересмотр бизнес-модели

Кризис заставляет компании пересматривать продуктовую стратегию и искать новые форматы. Один из рабочих методов — запуск бюджетных линеек. Это не просто упрощенные версии товаров, а продукты с четким фокусом на ценность для клиента при более низкой цене. Такой подход помогает удержать аудиторию, которая начинает экономить, а значит, сохранить продажи.

Не менее важно диверсифицировать каналы. Когда офлайн-торговля проседает, бизнес переносит активность в digital: собственные интернет-магазины, маркетплейсы, модели продаж по подписке. Компании из сферы образования, например, расширяют охват за счет онлайн-курсов и гибридных форматов. Это позволяет удерживать клиентов даже при ограничениях на офлайн-услуги.

Ещё один инструмент — партнерства. Объединение ресурсов и совместные проекты позволяют снижать затраты и выходить на новую аудиторию. В кейсах Amiveo, например, показано, что внедрение ИТ-решений и операционных изменений в сотрудничестве с партнерами помогало ускорять процессы и увеличивать прибыль.

Антикризисная стратегия строится на трёх шагах: сократить издержки, защитить оборотку, адаптировать продукт под спрос

Что не стоит делать бизнесу в период кризиса

Кризис часто провоцирует компании на решения сгоряча. Кажется, что резкие меры помогут сократить издержки или удержать клиентов, но на практике они лишь подрывают устойчивость бизнеса. Есть несколько действий, которые точно не работают в долгую.

Панически демпинговать цены

Снижение цен до минимума часто воспринимается как быстрый способ сохранить клиентов, но на практике оно обесценивает продукт и уничтожает маржу. Одно из зарубежных исследований показало, что компании, сохранявшие ценовую дисциплину в кризис, восстанавливались быстрее и сильнее, чем те, кто пытался удержаться за счет бесконтрольных скидок..

Аналитики Arthur D. Little в своем обзоре о кризисных стратегиях также отмечают, что масштабные скидки размывают восприятие бренда. После кризиса очень сложно вернуть ценовую политику назад после спада.

Экономить на клиентском сервисе

Когда компания сокращает сервис, она фактически рискует потерять своих самых ценных клиентов. Вместо этого выгоднее вложиться в качество поддержки, гарантийное обслуживание, скорость ответа, надежность логистики — те элементы, которые удерживают клиента, даже если цены у конкурентов чуть ниже.

Исследование российского рынка отмечает, что компании с высоким уровнем сервиса формируют позитивный имидж, получают больше положительных отзывов и удерживают больше клиентов — это критически важно, когда обостряется конкуренция.

Кроме того, в маркетинговой аналитике часто приводят общий принцип: привлечь нового клиента в 5 раз дороже, чем удержать существующего. Это значит, что потеря постоянных заказчиков и покупателей из-за плохого сервиса обойдется дороже, чем поддержка их лояльности.

Демотивировать команду

Попытка сэкономить за счет сокращения штата или урезания зарплат почти всегда оборачивается всплеском текучки. Особенно быстро уходят сильные специалисты, которых конкуренты готовы схантить. В итоге компания теряет компетенции, а восстановление команды обходится дороже: по международным оценкам, замена одного сотрудника может стоить от 1,5 до 2 его годовых окладов.

По данным Forbes, в 2024 году 33 % российских работодателей сообщили об усилении текучести кадров вместо привычных 27–28 %. Исследования Ancor и CNews подтверждают тенденцию: около половины компаний фиксировали рост текучести на 10–20 %, а у четверти — более чем на 25 %.

Вывод очевиден: кризис — не время урезать команду. Гораздо выгоднее сохранить ключевых специалистов, показать им перспективу и поддержать даже в сложный период. Это снижает риски текучести и укрепляет лояльность людей, от которых зависит, как бизнес выйдет из кризиса.

Останавливать маркетинговые активности

Главная ошибка, которую совершают компании в кризис, — полное сворачивание рекламы и коммуникаций. На первый взгляд это кажется экономией, но на практике — один из самых дорогих и губительных шагов.

Классика бизнес-аналитики давно это подтвердила. По данным исследования McGraw-Hill (1986), компании, которые продолжали рекламироваться во время рецессии начала 1980-х, через пять лет увеличили продажи на 275 %, тогда как бренды, сократившие бюджеты, выросли лишь на 19 %.

Аналогичные выводы сделал McKinsey & Company в отчете по кризису 2008 года: бренды, увеличившие маркетинговые расходы на 2,2 п.п. выручки, показали рост совокупной доходности акционеров (+21 % TRS), тогда как компании, урезавшие маркетинг, потеряли в среднем –4 % TRS. 

Когда бренд исчезает из поля зрения, он теряет долю рынка, узнаваемость и доверие. Вернуться потом в сознание потребителя стоит в разы дороже, чем поддерживать минимальное присутствие. Маркетинговая пауза приводит не только к падению продаж, но и к разрыву цепочки доверия — клиенты просто забывают, почему выбирали именно вас. Даже если продукт остался тем же, восстанавливать лояльность и узнаваемость приходится с нуля, а значит, с большими затратами.

Компании, которые продолжают говорить с аудиторией, удерживают внимание, формируют ожидание стабильности и воспринимаются как надёжные партнёры, несмотря на турбулентность рынка.

В такой ситуации необходимо не прекращать продвижение, а пересмотреть стратегию. Сократить неэффективные расходы и оставить то, что приносит измеримый результат. Перенести часть бюджета в SEO, performance-маркетинг, контент и CRM — каналы, где можно точно посчитать отдачу и управлять воронкой.

Даже при минимальном бюджете важно поддерживать регулярные коммуникации: обновлять сайт, публиковать экспертные материалы, работать с базой клиентов. Это помогает сохранять доверие и удерживать продажи, пока рынок не стабилизируется.

Действия, которые выглядят как экономия, почти всегда обходятся дороже

В кризис выигрывают не те, у кого больше денег, а те, кто быстрее перестраивается и держит процесс под контролем. Главная ошибка бизнеса — просто ждать улучшений. Пока одни замирают в ожидании, другие пересматривают расходы, усиливают коммуникацию с клиентами и ищут новые источники эффективности. Именно такая активная позиция позволяет не только удержаться, но и выйти из спада сильнее с обновленными процессами, командой и пониманием, куда двигаться дальше.