Николай Прянишников раскрыл интимный секрет успеха и грязные миллиарды акул бизнеса

Прянишников честно ответил, боится ли он разведчиков-программистов и контроля ИИ. Почему он увольняет «прыгунов» и как справляться с эгоизмом капризных собственников.

Николай Прянишников — человек, который превратил «Билайн» в 8-миллиардный актив, разогнал российский Microsoft и удвоил сеть World Class. Сейчас он в «Астре» отвечает за софт, на котором держатся госкорпорации. В интервью Владимиру Кривову Прянишников отбрасывает корпоративную вежливость и переходит к конкретике: как выживать бизнесу при ключевой ставке 15%, почему кредиты стали ловушкой и где предел экономии в 2026 году.

Разговор вскрывает темы, которые обычно не выносят на публику. Прянишников объясняет, как вычислять шпионов в IT-командах, как управлять эго владельцев-миллиардеров и почему демпинг — это осознанное самоубийство бренда. Он честно разбирает свои провалы в маркетинге и отвечает на вопросы о тотальной слежке через нейросети. В финале — личное: зачем топ-менеджеру тантра, как секс влияет на бизнес-результаты и как эффективно управлять семьей из семерых детей. Это жесткий разбор реальности без цензуры.

С полной версией разговора можно ознакомиться на Рутуб-канале шоу «ИГРОКИ».

Владимир Кривов: Николай Николаевич, как вам начало 2026 года? Год непростой, бизнес зажат в тиски: денег нет, кредиты огромные, НДС давит. Многие думают, не проще ли закрыться и уйти на вклады?

Николай Прянишников: Мы прожили цикл высоких ставок. Сейчас ключевая ставка снизилась до 15%, и в течение года мы рассчитываем на дальнейшее снижение. Период тяжелый, кредитоваться сложно, но я бы не опускал руки. Нужно затягивать пояса и работать — потенциал на рынке остался.

Владимир Кривов: Насколько справедливо, что государство сейчас так активно лезет в карман предпринимателям ради военных нужд?

Николай Прянишников: Повышение налогов — это всегда больно, но оно не было драматическим. Нас не увеличили в два раза. Когда я был президентом Microsoft в России, мы сравнивали режимы в разных странах. В России один из лучших налоговых режимов в мире, так что грех жаловаться. Да, время тяжелое, госрасходы огромные, и их нужно финансировать. Но бизнес вести можно.

Три правила выживания в кризис

Владимир Кривов: Если к вам придет малый бизнесмен, который тонет в налогах и процентах, какие три конкретных шага вы ему посоветуете?

Николай Прянишников:

1. Работа с клиентами. Давай им ценность. Ты можешь упасть по марже, тебе могут заплатить чуть позже, но у тебя останется доходная составляющая. Это позволит сохранить бизнес.
2. Тотальный контроль расходов. Затягиваем пояса везде, где можно и даже нельзя. Сколько раз я слышал: «Мы уже все сократили». Это миф. Резервы для экономии есть всегда.
3. Cash is the king. Жесткий контроль движения денежных средств и оплат. В кризис это важнейший принцип.

О «легких» деньгах и сервисе

Владимир Кривов: Бытует лайфхак: продать абонементы под Новый год тем, кто хочет «начать новую жизнь», забрать деньги и надеяться, что они не придут. Это же чистая прибыль без затрат на обслуживание?

Николай Прянишников: Это путь к разорению. В моменте ты получил деньги, но эти клиенты не продлятся и не принесут доход завтра. Моя стратегия в World Class всегда была иной: лучший клиент — это тот, кто ходит, пользуется услугами тренера, покупает еду в баре, а потом приводит жену, детей и родителей. Цель — получить клиента на 5 лет, а не один раз. На «легких деньгах» репутацию не построишь, вы их быстро потратите, а что дальше?

Опыт World Class: от 50 до 110 клубов

Владимир Кривов: За время вашего руководства сеть выросла в два раза. Как удалось так масштабироваться?

Николай Прянишников: Мы держали лидерство в премиум-сегменте, но сегментировали его. Создали разные форматы: лакшери, классический премиум, World Class Light и UFC Gym. Это была осознанная экспансия в Москву, регионы и за рубеж — сейчас мы работаем в девяти странах.

Владимир Кривов: Вы сами тренировались в своих клубах?

Николай Прянишников: Обязательно. У меня было правило: делать 100 тренировок в год и раз в квартал посещать каждый свой клуб. Я тренировался с нашими тренерами и наблюдал за динамикой. Пробовал все: силовые, бассейн, йогу и даже танцы (получалось не очень, но было весело). Предпринимателю спорт необходим для дисциплины и энергии.

Владимир Кривов: Если вы видите, что персонал косячит, даете нагоняй прямо на месте?

Николай Прянишников: Я даю вежливый «нагоняй». Сначала говорю управляющему о хорошем: о финансах, о чистоте. А потом указываю на недостатки. Если начать человека просто «мочить» и унижать — он закроется, решит, что руководитель идиот, и ничего не исправит. Моя задача — убедить его, чтобы он сам признал ошибку. Принципы обратной связи работают именно так.

Ловушка демпинга и уроки «коробочного» Билайна

Владимир Кривов: Недавно был в Тольятти, в клубе «Порядок». Зал отличный, дизайн, спа — все на уровне. Но директор хочет одного: лендинг на Тильде, минимальную цену и поток лидов. В итоге — перенасыщение и, мягко говоря, «своеобразный» контингент. Что посоветовать региональному клубу, который верит только в низкую цену?

Николай Прянишников: Думать, что все решает цена — большая ошибка. Бесконечное снижение стоимости — это тупик и ловушка, из которой сложно выйти. Ты неизбежно получаешь плохой контингент и перегружаешь клуб, убивая качество. Нужно сначала определить свой сегмент, изучить рынок и свои конкурентные преимущества. Акции возможны, но позиционирование должно быть четким.

Владимир Кривов: А были в вашей карьере маркетинговые фишки, которые реально «взорвали» рынок?

Николай Прянишников: Вспомните Билайн начала 2000-х. Тогда сотовая связь была элитной привилегией для пары сотен тысяч человек. Мы решили идти в масс-маркет. Что мы сделали:

1. Снизили цену. Финансисты были в ярости, кричали, что не окупится. Мне пришлось принимать решение вопреки их мнению.
2. Изменили дистрибуцию. Мы упаковали телефон в «коробочку» за 49 долларов. Раньше телефоны продавали только в спецсалонах, а мы вышли в обычные магазины.

Рынок взорвался. Наши продажи выросли в пять раз, даже у конкурентов из МТС, которые ничего не делали, они выросли вдвое. Студенты в очередях на подоконниках сидели. В итоге за счет массовости все окупилось с лихвой.

О «картельных сговорах» и здоровой конкуренции

Владимир Кривов: Вас тогда обвиняли в том, что вы ломаете рынок демпингом. Согласны?

Николай Прянишников: Нет, мы его расширяли. Если ты снижаешь цену на 30%, а объем растет в пять раз — экономика прекрасна. Мы доказали, что рынок есть, и люди готовы платить. Благодаря той борьбе в России сформировалась одна из самых здоровых телеком-индустрий в мире.

Владимир Кривов: Кстати, о борьбе. МТС, Мегафон, Билайн — многие считают это картельным сговором. Сейчас тарифы у всех плюс-минус одинаковые, как в «М.Видео» и «Эльдорадо». Это иллюзия выбора?

Николай Прянишников: Когда на рынке два игрока — они могут не снижать цены, это даже не сговор, а просто отсутствие стимула. Когда появляется третий — договориться невозможно, у каждого свои KPI по доле рынка. А когда игроков четыре — это идеал. Каждый борется за клиента, чтобы окупить огромные инвестиции в сети.

Если бы игроков было пять или шесть, никто бы не выжил экономически. То, что мы видим сейчас — это просто стадия зрелого рынка и здоровая модель конкуренции, вышедшая на плато.

Экосистемы

Владимир Кривов: Олег Тиньков (признан иноагентом в РФ) создавал революционные проекты: банк, инвестиции, а потом зашел в телеком. Но проект «Тинькофф Мобайл» сейчас закрыт (в контексте обсуждения). Зачем ему это было нужно?

Николай Прянишников: Это чистый маркетинговый ход. Он ведь не строил оператора с нуля — это MVNO (виртуальный оператор), по сути, маркетинговая оболочка поверх существующей сети.

Владимир Кривов: Сегодня Сбер, Amazon — это уже не просто компании, а экосистемы: колонки, приставки, софт. Они продают нам образ жизни. Вы верите в эту концепцию?

Николай Прянишников: Да, экосистема — это удобно для клиента. Всё работает друг с другом, не нужно бегать по разным вендорам и следить за релизами. Ты платишь за единую подписку и получаешь комплекс продуктов. Но есть и риск: когда игроки начинают злоупотреблять своим положением, например, некорректно списывать деньги по подписке. Здесь важно оставаться клиентоцентричными.

Microsoft vs Astra: как побеждать в тендерах

Владимир Кривов: Вы возглавляли Microsoft в России и смогли удвоить показатели. Как это удалось в такой бюрократизированной структуре?

Николай Прянишников: Когда я пришел, рост шел в основном за счет борьбы с пиратством (Windows, Office). Мы перестроились: начали предлагать клиентам не отдельные продукты, а комплексные решения, целый стек, который реально повышал производительность труда.

Владимир Кривов: Сейчас в «Астре» вы занимаетесь тем же самым — импортозамещением. Но выбирают ли вас «рублем» или это просто предписание государства?

Николай Прянишников: Есть нормативы по критической инфраструктуре, но мы все равно доказываем свою эффективность деньгами. Никто не покупает софт «просто так» — все проводят тендеры, сравнивают решения. Мы бьемся в этих тендерах, проводим по 300 «пилотов» ежегодно, чтобы доказать: система работает. У нас мощная сеть из тысячи партнеров по всей стране.

Свое ПО и российские процессоры «Байкал»

Владимир Кривов: Вы сами пользуетесь отечественным софтом?

Николай Прянишников: Уже два года полностью на Astra Linux и почте RuPost. У нас почти 3000 сотрудников, и мы бежим вперед: за прошлый год выпустили 187 релизов. В этом наше преимущество перед Microsoft: чтобы внести изменения в их продукт, мне нужно было ехать в Америку и ждать год. В «Астре» я просто спускаюсь на другой этаж в нашем офисном здании в Останкино и даю обратную связь разработчикам напрямую.

Владимир Кривов: А что с «железом»? Сможет ли российский процессор «Байкал» догнать Intel?

Николай Прянишников: «Байкал» принадлежит нашим акционерам, мы сидим в одном здании и знаем их планы. Этот год станет годом массовых поставок. Процессоры конкурентоспособны, мы их протестировали. Появится очень много отечественного оборудования на базе «Байкала».

Данные — это новая нефть?

Владимир Кривов: В десятых годах Amazon понял, что дата-центры — это золотая жила. Согласны, что это «новая нефть»?

Николай Прянишников: Новая нефть — это сами данные. Кто ими владеет, тот может улучшать бизнес и жизнь людей. А дата-центры — это инструменты, «скважины». У России здесь отличное положение благодаря доступной электроэнергии. Мы в «Астре» даже думаем о строительстве собственного суверенного дата-центра.

Владимир Кривов: Но Big Data знает о нас всё: от болезней до интересов. Цифровой след — это хорошо или плохо?

Николай Прянишников: Если соблюдать закон о персданных, то это огромная польза. Мир страдает от перепроизводства: магазины завалены товарами, которые идут в корзину. Big Data позволяет делать адресные услуги и товары. Мы будем производить лекарства именно для тех, кому они нужны, и в нужном объеме. Это сэкономит человечеству огромные деньги, и в итоге мы все станем богаче.

Кибербезопасность и угроза нейрослежки

Владимир Кривов: В 2025 году вступили в силу жесткие штрафы за персональные данные — вплоть до 18 миллионов рублей за использование сервисов Google на сайте. Говорят, западные спецслужбы уже вовсю используют нейросети для анализа данных через Google-переводчик и другие инструменты. Это реальная угроза или теория заговора?

Николай Прянишников: Мне выгодно сказать: «Переходите на продукты Astra», тогда все будет под контролем. Но если серьезно — американские власти не могут по щелчку пальцев управлять всеми устройствами в мире. Однако риск слежки и сбора данных реален. Поэтому госсектор и стратегические структуры обязаны работать на отечественном софте и железе — это вопрос национального суверенитета. Для обычного пользователя с iPhone это менее критично: вряд ли спецслужбам США интересен каждый наш шаг.

Владимир Кривов: Но нейросеть может быть обучена искать конкретные маркеры, например, упоминания ядерных программ. Как защищен тот же «Росатом»?

Николай Прянишников: «Росатом» работает в закрытом контуре на российских продуктах, и «Астра» — один из поставщиков. Мы обеспечиваем максимальную защиту ОС, но безопасность — это комплекс мер. Мало защитить компьютер, нужно выстроить всю систему кибербезопасности вокруг.

«Бэкдоры» и шпионы в IT-компаниях

Владимир Кривов: Есть понятие «бэкдор» — лазейка, которую программист может оставить в коде, чтобы иметь доступ к системе даже после увольнения. Как вы защищаетесь от такого внутреннего саботажа?

Николай Прянишников: Мы соответствуем правилам безопасной разработки (РБПО), установленным ФСТЭК. Это жесткий цикл тестирования и поиска уязвимостей. Конечно, абсолютной защиты не существует, это постоянная борьба с угрозами, но мы этот процесс контролируем.

Владимир Кривов: А если к вам устроится иностранный разведчик под видом топового кодера?

Николай Прянишников: Наша служба безопасности проверяет всех: бэкграунд, рекомендации, связи. Система проверок работает и после найма. Надеюсь, разведчик не проскочит, мы относимся к этому крайне внимательно.

Искусственный интеллект и рынок труда

Владимир Кривов: Нейросети уже пишут иски за юристов и помогают судьям. Ждать ли нам массовых увольнений?

Николай Прянишников: Рутинные операции уйдут, и оптимизация штатов в некоторых компаниях уже началась. Но драматической революции не будет. Наоборот, растет спрос на людей с критическим мышлением и промт-инженеров, которые умеют ставить задачи ИИ. С помощью нейросетей мы сможем создавать продукты, которых раньше просто не существовало.

Технологический суверенитет и «закрытый купол»

Владимир Кривов: После начала СВО много говорили о «китайском сценарии» — закрытом интернете. Мы продолжим закрываться от мира или стабилизируемся?

Николай Прянишников: Я верю в стабилизацию и последующую интеграцию в мировое пространство. Мы пошли по верному пути: создали свои ОС, процессоры и софт. Мы уже независимы и выстоим при любом геополитическом раскладе. Но закрываться от мира глупо. Нужно иметь свои решения, но оставаться частью глобального обмена технологиями.

Команда vs Деньги: Советы стартаперам

Владимир Кривов: Что важнее на старте: огромные инвестиции или люди?

Николай Прянишников: Однозначно команда. Потратить деньги просто, и плохой менеджмент сделает это быстро. Хорошая же команда сама найдет инвестиции или возьмет кредит под стоящий продукт.

Владимир Кривов: По каким критериям вы выбираете людей?

Николай Прянишников: Мой принцип — «профи с горящими глазами». Человек должен быть экспертом (hard skills) и при этом фанатеть от дела. Если выбирать между двумя равными профи, один из которых работает только за деньги, а второй «горит» идеей и продуктом — я выберу второго. Страсть к делу (passion) и мотивация — это то, что позволяет реализовывать сложнейшие проекты.

Собеседование топов: как раскусить кандидата

Владимир Кривов: Вы наверняка проводили сотни финальных собеседований с топ-менеджерами. Есть ли у вас хитрые проверки, позволяющие понять, кто перед вами — реальный стратег или «пустышка»?

Николай Прянишников: Первое, на что я смотрю — резюме. Если человек менял работу каждые два года, для меня это «плохой звонок». Даже если он пишет, что увеличил бизнес в пять раз — чья это заслуга? Его или предшественника? И почему он ушел? Скорее всего, либо его уволили, либо он патологически нестабилен.

Обратная крайность — 25 лет на одном месте. Такой человек может быть экспертом, но сможет ли он адаптироваться? Или будет бесконечно твердить, как хорошо было «там» и как все неправильно «здесь»? Менеджеру нужна гибкость (agility).

Вторая фишка — рекомендации. Я никогда не звоню тем, кого кандидат сам указал в списке. Я ищу предыдущих руководителей и задаю один вопрос: «Назовите зону роста этого человека». На этом моменте люди раскрываются. Если «недостаток» критичен для конкретной позиции — я его не найму, какая бы блестящая рекомендация ни была в остальном.

Проблема поколения Z и баланс в команде

Владимир Кривов: Говорят, в компаниях вроде Google или Яндекса средний срок работы сотрудника — всего полтора-два года. Топ-менеджеры жалуются на «поколение Z», которое не задерживается на месте. Вы видите в этом проблему?

Николай Прянишников: Мы не выбираем поколения, мы с ними работаем. Мой принцип — diversity (разнообразие). Команда должна быть сбалансирована:

1. 1/3 — «старички»: носители опыта и стабильности.
2. 1/3 — «свежая кровь»: новые идеи, цифровое мышление (даже если у них выше текучесть).
3. 1/3 — «мостик»: те, кто работает 5–6 лет и связывает поколения.

Если менеджер сидит на одной позиции 20 лет, у него вырастают «шоры», пропадает драйв. Я всегда за ротацию. Даже сегодня обсуждали кейс: руководителя не хотели отпускать на новый проект, потому что он хорош на старом месте. Я настоял: если у человека горят глаза заняться новым — он горы свернет. Нужно идти за энергией.

Собственники-самодуры и роль CEO

Владимир Кривов: По теории Адизиса, любая корпорация рождается и умирает. Приходя в компанию как наемный лидер, вы сталкиваетесь с «эго собственника», который хочет быть царем в своем микромире. Как в таких условиях управлять?

Николай Прянишников: Работа CEO — это четыре столпа: стратегия, операции, люди и управление ожиданиями акционеров. Последнему я отдаю 10% времени, остальным — по 30%.

Бывают случаи, когда собственник нанимает не лидера, а марионетку, чтобы тешить эго. Но такие компании долго не живут. Крупные игроки, наши «олигархи», — это умные люди. Их империи не устояли бы на самодурстве. Они давно поняли, что им нужны профессиональные советы директоров и сильные, независимые CEO, а не «братья и сваты», которые в бизнесе — импотенты.

Исповедь лидера: три главные ошибки

Владимир Кривов: Были ли в вашей карьере ошибки, о которых вы искренне жалеете?

Николай Прянишников: Конечно. Весь мой путь — в Билайне, Microsoft, World Class и теперь в «Астре» — это не только удвоение оборотов, но и уроки на ошибках.

1. Потеря сильных кадров. За всю карьеру я потерял несколько мощных топов, которых должен был удержать. Это всегда больно.
2. Просчет в стратегии (кейс World Class). Мы решили пойти в «сухие» клубы (без бассейна), открыли сразу пять точек, включая UFC Gym. Окупаемость оказалась значительно ниже ожидаемой. Ошибка была в масштабе — стоило начать с одного-двух экспериментов и четче объяснить риски акционерам.
3. Юридическая неосмотрительность. Однажды я заключил контракт на ремонт помещения 50 на 50. Мы построили шикарный клуб, но собственник здания свою часть не оплатил. Идут суды. Я должен был выстроить юридическую конструкцию более консервативно и надежно.

Я раскрыл вам все секреты, Владимир. Ошибки — это топливо для будущего роста.

Интуиция vs Расчет: женский взгляд на управление

Владимир Кривов: У нас в закрытом чате много женщин-руководителей. Самый популярный вопрос от них: стоит ли управленцу доверять интуиции или это путь к ошибкам?

Николай Прянишников: Интуиция — важный элемент, нужно уметь слышать знаки и чувствовать ситуацию. Но полностью полагаться на нее я бы не стал. Моя практика — это всегда расчет цифр и показателей.

Я совершал ошибки, когда принимал решения единолично, полагаясь на опыт: «Сам найму топа, так быстрее». В итоге — промах. Теперь я придерживаюсь коллегиальности. Не нужно собирать «хурал» из десяти человек — так вы получите серый, усредненный продукт. Но иметь несколько доверенных экспертов для обсуждения необходимо. Интуиция — это дополнительный фактор, но не основной.

Семья, секс и тайм-менеджмент: семеро детей

Николай Прянишников: Я думал, женщин заинтересует, как воспитывать семерых детей или как часто заниматься сексом. Кстати, про секс: я проходил обучение по тантре, это очень полезная тема, которой не стоит стесняться. Чтобы быть в тонусе, нужно заниматься спортом.

Владимир Кривов: Семеро детей — это колоссальная нагрузка. Как вы все успеваете?

Николай Прянишников: Секрет в правильном тайм-менеджменте. Старшему сыну 31 год, младшему — три. У меня четверо парней и три девочки — полный набор. Мой лайфхак: совмещать приятное с полезным. Например, я хожу в фитнес вместе со старшими детьми. Мы тренируемся, болтаем, потом вместе ужинаем. Это идеальный способ сохранять контакт.

Опровержение Child-free: дети как «цветное ТВ»

Владимир Кривов: Сейчас среди поколения Z модно быть child-free. Есть мнение, что нас программируют через массовую культуру, показывая семьи без детей. Вы согласны?

Николай Прянишников: Моя формула проста: дети — это сначала большие усилия, а потом — огромное счастье. В жизни всегда так: сначала ты «пашешь» молодым специалистом, а потом получаешь бонусы и признание. С детьми то же самое. Да, не спать ночами с бутылочкой — это тяжело. Но когда малыш засыпает у тебя на руках, когда дочка целует тебя или «моет» тебе голову шампунем — это ни с чем не сравнится.

Те, кто выбирает child-free, просто не видели «цветного телевидения». Они живут в черно-белом мире и не знают, что есть 3D и буйство красок. Чтобы это раскрыть, нужно сначала потрудиться.

Пять советов трехлетнему сыну (и каждому из нас)

Владимир Кривов: Что бы вы посоветовали своему ребенку, чтобы он вырос достойным человеком?

Николай Прянишников: Я бы дал пять главных советов:

1. Будь честным. С самим собой и с другими. Хитрость и обман — плохой фундамент для жизни.
2. Трудись. Труд приносит самореализацию и успех. Я сам работаю по 12 часов в день много лет и считаю это счастьем.
3. Развивайся постоянно. Учеба в школе и вузе — это лишь тренировка умения учиться. Никогда не останавливайся.
4. Будь смелым. Смелый не тот, кто не боится, а тот, кто умеет перебороть свой страх. Иди в него, готовься к сложным вызовам, и страх отступит.
5. Наслаждайся жизнью. Смысл жизни — в самой жизни, в умении видеть ее грани и ценить моменты.

Владимир Кривов: Спасибо, Николай! Как говорится в притче: Бог дал Адаму глину и сказал: «Счастье вылепи сам». Кажется, вам это удается.

В основу этого материала легли ключевые фрагменты диалога Владимира Кривова и Николая Прянишникова. Текст подготовлен по стенограмме их встречи в марте 2026 года.

Кадры из шоу «ИГРОКИ» сделаны с согласия Николая Прянишникова и Владимира Кривова.