Партнёры внутри агентства: как делить власть, деньги и клиентов, чтобы не взорваться

Сцена знакомая. Ночь, чат горит, чашки остыли. С виду мелочи: кто ведёт переговоры, кто берёт слово на встрече, кому отдать новый бриф. Под обложкой — власть, деньги, доверие. Если это не разложить заранее, рванёт. Не сегодня, так через квартал. Дальше слово «агентство» читаем широко: любая проектная фирма — маркетинг, PR, digital-студия, консалтинг. Везде, где есть партнёры, клиенты и общее управление.

Мысль простая. Сначала люди и правила, потом формулы. На рабочей сессии партнёры проговаривают роли, как считается вклад и каким будет выход. Всё это закрепляется в документах, а не в чате «на память».

Почему партнёрства в проектных компаниях взрываются

Истина некрасивая. Зажигание происходит из четырёх точек: кто главный, чьи клиенты, кто приносит больше выручки, за чей счёт строится бренд. Плюс разная скорость решений и разные стандарты качества — готовая буря.

Проверьте четыре поля риска: власть, деньги, клиенты, ценности. Если в каком-то поле нет ясных правил, таймер уже тикает.

Что удерживает конструкцию. Подход Дэвида Гейджа: заранее договориться и записать, как принимаем решения, как спорим и куда эскалируем тупики. В российской практике это устав, корпоративный договор по ст. 67.2 ГК РФ, положение о коллегиальном органе и регламент решений. Бумага скучна, зато бережёт нервы.

Про тупики. Нужны механики deadlock по умолчанию: медиация у внешнего модератора, затем независимый совет, а если не сработало — выкуп доли по заранее выбранной модели buy-sell (Russian Roulette, Texas Shoot-Out, Dutch Auction). Это корректно описывается в корпоративном договоре: чёткие триггеры, сроки, независимая оценка, порядок расчётов.

Партнёрская матрица: роли, вклад и единая воронка

Начинаем с процессов, а не должностей. Где появляются обращения, кто держит отношения с ключевыми клиентами, кто отвечает за P&L направления, кто следит за качеством. Единая воронка — общий реестр возможностей в CRM со стадиями и ответственными. Доступ у всех, правила ввода одинаковые.

Дальше раскладываем роли. Управление фирмой — стратегия, бюджет, операционные вопросы и финконтроль; есть ответственный партнёр с мандатом на срок и с KPI. Коммерция и маркетинг — бренд, PR, входящий поток, тендеры, предложения; связка с единой воронкой обязательна, иначе маркетинг живёт отдельно, продажи отдельно. Производство — качество, методики, продуктовые пакеты, стандарты проекта, обучение и наставничество. Ключевые клиенты — отношения на уровне первых лиц, кросс-продажи, удержание и рекомендации: это системный farming, а не «героический рейд».

Вклад учитывается по трём контурам: origination (кто привёл), farming (кто растит), delivery (кто сделал). Учитываем в системе, а не «на слух». Бывает, что привёл один, спас другой, продлил третий — пусть цифры это показывают.

Деньги: три модели и рабочий гибрид

Деньги — место, где дружба проверяется. Классика одна и та же: lockstep, eat-what-you-kill и гибрид. Чистые крайности редко живут в проектных фирмах: слишком разные роли и циклы продаж.

Рабочая схема обычно гибридная: общий ритм сохраняется, вклад не растворяется.

1. Пул прибыли компании — 50 процентов. Распределяем по партнёрским «поинтам» ежеквартально. Поинты пересматриваются раз в год по прозрачным критериям: вклад в управление, бренд и ответственность за направления.
2. Вознаграждение за привлечение клиента — 20–30 процентов валовой маржи в течение ограниченного периода, например шесть–девять месяцев. Далее кредит за привлечение постепенно уменьшается.
3. Управленческий бонус за P&L практики — 10–20 процентов. Получает партнёр, который реально отвечает за направление и показывает отчётность.

Этот набор снимает вечный спор «это мой клиент»: есть период полураспада за привлечение и отдельная ценность farming.

Клиенты: кому принадлежат отношения и выручка

По умолчанию действует политика «клиент компании». Исключения — только решением совета партнёров для особых кейсов.

Атрибуция выручки должна быть простой и честной. Фиксируем три роли — origination, farming, delivery. Привлечение имеет ограниченный по времени кредит, farming получает долю за удержание и рост, delivery оценивается через качество и маржу. Не превращаем это в десятую бухучётную систему: двум-трём показателям на роль достаточно.

Выход партнёра не превращает компанию в поле боя. Запрещено переманивать команду в течение 12–24 месяцев по соглашению между участниками (элемент корпоративного договора). В трудовые договоры подобные ограничения включаем аккуратно и с компенсацией. Переход портфеля возможен только с оговорённой справедливой компенсацией компании. Интеллектуальная собственность и бренд остаются у фирмы: товарный знак, кейсы, методики, данные CRM. Личное и созданное за счёт фирмы разделяем заранее.

Выход, защита и кодекс поведения

Выход — нормальная фаза жизни. Оценка доли по заранее согласованной формуле (например, мультипликатор к нормализованной EBITDA или дисконт к среднему FCF), независимый оценщик из заранее утверждённого списка, график выплат. Никаких «я утащу пол-Slack и половину клиентов», потому что правила уже подписаны.

Deadlock-механики включаются по понятным триггерам: несколько безрезультатных голосований, провал критических KPI, неразрешённый конфликт интересов. Дальше — выбранная модель buy-sell. Russian Roulette подходит, когда симметрия сильна, Texas Shoot-Out — когда обе стороны готовы назвать цену, Dutch Auction — когда торг уместен, но закрытый. Всё это переводится на язык корпоративного договора: порядок и сроки определены.

Кодекс поведения — про экономику доверия, а не морализм. Сайд-проекты допустимы, если согласованы, не конкурируют и не съедают ресурсы команды; монетизация прозрачна. Подарки и «комиссии» декларируются при низком пороге: всё, что может выглядеть как личная выгода, сообщает партнёрам. Конфликт интересов раскрывается сразу, решения по проекту принимает не вовлечённый партнёр. Публичные выступления и тексты — по единому стандарту: право на ошибку есть у всех, права подставлять фирму — ни у кого.

Визуалы для статьи

— Карта ролей партнёров: четыре сектора — управление, коммерция, производство, ключевые клиенты — с KPI и зоной ответственности. — Схема распределения лидов: от источников к единой воронке, затем развилки на origination, farming и delivery, рядом — правила атрибуции. — Чек-лист кодекса: короткий список «можно, нужно, нельзя» в одном блоке.

Несколько голосов с рынка

«Споры о справедливости ушли, когда ввели срок действия кредита за привлечение и отдельную метрику за удержание. Оказалось, farming постоянно недооценивали». «Нам помог внешний модератор. Минимум психологии, максимум структуры. За два дня сессии сняли старые обиды и перезапустили диалог». «Запрет на переманивание команды после выхода — обязательный. Иначе все живут в страхе и не делятся знаниями».

Что в документах

Главное — ясность. Устав, корпоративный договор по ст. 67.2 ГК РФ, положение о принятии решений, регламент совета партнёров, политика работы с клиентом, положения о конфликтах интересов и о внешних активностях. Формулировки простые, триггеры понятные, сроки реальные.

Получается экосистема, а не «тихая тирания»: роли видны, вклад учтён, клиенты защищены, выход возможен без пожара. Разговаривать всё равно придётся — регулярно и по фактам. Иногда неловко, иногда смешно. Но лучше так, чем потом снимать сериал «как мы потеряли лучшего партнёра».

А вы как делите власть и деньги у себя в компании — по правилам или «по ощущениям»?