Рост продаж обычно воспринимается как хороший сигнал. Больше заявок, выше оборот, менеджеры загружены, маркетинг приводит клиентов, CRM выглядит активной. Но у собственника в этот момент может возникнуть неприятный вопрос: почему денег на счете не становится больше?
Так бывает чаще, чем кажется. Продажи могут расти, а прибыль — стоять на месте или даже снижаться. Причина в том, что бизнес смотрит на верхний показатель: сколько продали. Но не всегда видит, сколько реально осталось после скидок, логистики, комиссий, возвратов, отсрочек, зарплат, рекламы и операционных расходов.
В итоге компания может не развиваться, а просто быстрее прокручивать оборот.
Первая ошибка — считать рост оборота доказательством, что бизнес стал здоровее. Оборот показывает движение, но не показывает результат.
Компания может отгрузить больше товара, выполнить план продаж и даже показать прибыль в отчете. Но если деньги зависли в дебиторской задолженности, ушли в запасы, скидки или будущие обязательства, на счете этого роста не будет видно.
Олег Юненко, основатель и руководитель школы управления бизнесом «СИСТЕМА», обращает внимание именно на этот разрыв: прибыль в отчетах и реальные деньги в компании могут расходиться. Особенно если управленческий учет ведется поверхностно, а собственник смотрит только на продажи.
Для бизнеса это опасная зона. Кажется, что нужно еще сильнее разгонять продажи, хотя на самом деле сначала нужно понять, где уже заработанные деньги теряются.
Один из самых болезненных сценариев — когда компания активно продает продукт, экономика которого изначально рассчитана неверно.
На старте все может выглядеть нормально: есть спрос, лиды, сделки, загрузка производства или команды. Но потом выясняется, что фактическая себестоимость выше расчетной, сроки длиннее, расходы больше, а маржа меньше.
Никита Прохоренко, основатель производственно-строительной компании NordBox, описывает похожую ситуацию из практики. Компания рассчитала юнит-экономику на основе предполагаемой себестоимости, согласовала финансовую модель, запустила маркетинг и получила заказы. Но когда начали закрываться первые объекты, стало понятно: реальная прибыль по сделкам заметно ниже ожидаемой.
Проблема была не в спросе и не в маркетинге. Ошибка лежала глубже — в расчетах себестоимости, KPI, операционных расходах и конверсии.
Вывод простой: если продажи растут, но прибыль не появляется, нужно смотреть не только на воронку, а на экономику каждой сделки.
Многие компании считают прибыль слишком грубо: цена продажи минус закупка или себестоимость. Но между этими цифрами обычно есть длинный список расходов.
Татьяна Глущенко, директор по маркетингу ООО «Агри Партс Рус», на примере дилеров в нише запчастей для сельхозтехники выделяет несколько частых потерь.
Первая — логистика. Срочные отгрузки, доставка в удаленные регионы, досыл небольших партий. По отдельности это может казаться мелочью, но в сумме забирает заметную часть маржи.
Вторая — скрытые скидки. Клиент получает не только скидку по прайсу. К ней добавляются бонусы, бесплатная доставка, отсрочка платежа, маркетинговые фонды, распродажа залежалого товара. Формально скидка одна, фактически — совсем другая экономика.
Третья — операционные расходы. Склад, офис, IT-системы, зарплаты, эквайринг, сайт, продвижение. Если эти расходы не привязаны к конкретным товарам, каналам или клиентам, бизнес может думать, что зарабатывает 20%, а фактически выходить почти в ноль.
Еще одна ловушка — путать отгрузку с деньгами. Продажа в документах уже есть, оборот вырос, менеджер выполнил план. Но клиент платит через 40, 60 или 90 дней.
Все это время компания финансирует сделку сама: оплачивает закупку, зарплаты, налоги, производство, логистику. А деньги еще не пришли.
Алексей Оносов, предприниматель, основатель компании «Юнисофт», эксперт по цифровизации и e-commerce, приводит типичную ситуацию: компания закрывает квартал с рекордной отгрузкой и одновременно попадает в кассовый разрыв. Причина — крупные клиенты платят с большой отсрочкой.
Для отдела продаж такая сделка может выглядеть успешной. Для бизнеса — создавать нагрузку на денежный поток.
Поэтому KPI продаж только по выручке часто искажают поведение команды. Менеджеры приносят оборот, но не обязательно приносят деньги.
Скидка — быстрый способ поднять продажи. Но если не считать экономику акции заранее, бизнес может получить больше заказов и меньше денег.
Например, при марже 30% скидка 20% не означает, что компания просто заработает немного меньше. Чтобы сохранить прежнюю прибыль, ей может понадобиться сильно увеличить объем продаж. А вместе с объемом растут расходы на рекламу, упаковку, логистику, обработку заказов, возвраты и нагрузка на команду.
Перед акцией стоит считать не только будущую выручку, но и три вещи:
Без этого акция может выглядеть как маркетинговая победа, но финансово работать против компании.
Отдельный риск — продвигать товары, которые бизнес не готов продавать в нужном объеме.
Анастасия Белаш, COO / Head of E-commerce, приводит кейс, где рекламные расходы выросли, продажи увеличивались, а операционная прибыль падала. На первый взгляд проблема была в рекламе. Но анализ показал: значительная часть трафика шла на товары с низкими остатками или позиции, которые быстро заканчивались.
Бизнес платил за спрос, но не мог нормально его конвертировать. Клиенты приходили, а нужного товара не было.
После пересборки планирования остатков и рекламных кампаний показатели улучшились: снизилась доля out of stock, выросли органические продажи, уменьшилась доля рекламных расходов, а операционная прибыль в следующем квартале выросла.
Это хороший пример того, что маркетинг нельзя оценивать отдельно от склада, закупок и планирования.
Рост продаж сам по себе не доказывает, что бизнес стал эффективнее.
Опасно считать результатом:
Бизнесу важно смотреть не только на то, сколько он продал, но и на то, сколько оставил себе.
Если продажи растут, а денег больше не становится, стоит начать с нескольких показателей.
Проверьте валовую маржу по самым продаваемым товарам или услугам. Не по среднему ощущению, а с учетом рекламы, логистики, упаковки, комиссий, возвратов, скидок и зарплат.
Посмотрите дебиторскую задолженность. Сколько денег уже заработано, но еще не пришло? Какие клиенты дают оборот, но создают кассовый разрыв?
Сравните KPI отдела продаж с реальной прибылью. Если бонусы завязаны только на выручку, компания может сама стимулировать сделки, которые ухудшают экономику.
Оцените LTV/CAC, операционный денежный поток, оборачиваемость остатков и конверсию в оплату. Эти показатели лучше показывают реальное состояние бизнеса, чем общий рост заявок.
Главная мысль: иногда бизнесу нужно не продавать больше, а перестать терять на каждой продаже. Рост продаж полезен только тогда, когда компания понимает, сколько зарабатывает на сделке и когда эти деньги действительно приходят на счет.
Материал подготовлен изданием «Люди и Деньги» на основе комментариев предпринимателей, финансовых, маркетинговых и e-commerce-экспертов.