Повторяющаяся ошибка в процессе: как метод «5 почему» помогает найти системную причину

Клиент снова жалуется на задержку документов. Руководитель вызывает менеджера, проводит беседу и получает обещание, что ситуация не повторится.

Через две недели происходит то же самое. Менеджера увольняют, но новый сотрудник вскоре допускает аналогичную ошибку.

Наталья Алаторцева, эксперт по операционному управлению, предлагает в таких ситуациях искать причину не в характере конкретного человека, а в устройстве бизнес-процесса. Для этого можно использовать метод «5 почему».

Почему поиск виноватого не решает проблему

Наказание воздействует на человека, но не меняет условия, в которых возникла ошибка.

Если сотрудник перепутал цифры, потому что данные передаются в разрозненных таблицах без проверки, новый сотрудник столкнется с тем же риском. Если запросы в бухгалтерию регулярно поступают за день до срока, беседа с одним менеджером не изменит порядок работы.

Кроме того, культура наказаний мешает получать достоверную информацию. Сотрудники начинают скрывать ошибки, и руководитель видит только последствия, но не настоящие причины.

Как работает метод «5 почему»

Сначала нужно сформулировать конкретный сбой. Не «клиенты недовольны», а, например: «За последний месяц три клиента получили документы с опозданием на два-три дня».

После этого к каждому ответу последовательно задают вопрос «почему?».

Пример:

1. Почему документы отправили поздно?Менеджеры передали запросы в бухгалтерию за день до срока.
2. Почему запросы передали так поздно?Менеджеры ждали подтверждения состава заказа от клиентов.
3. Почему подтверждение приходит в последний день?В компании нет установленного срока, до которого клиент должен согласовать заказ.
4. Почему такого срока нет?Этапность процесса не описана, и каждый менеджер действует по-своему.
5. Почему процесс до сих пор не описан?Никто не назначен его владельцем и не отвечает за актуализацию правил.

Первая версия причины — менеджер не успел. Корневая причина — в компании нет стандарта, контрольной точки и владельца процесса.

Как провести разбор

Метод не требует специального программного обеспечения, но требует фактов.

Для разбора нужно:

1. выбрать одну конкретную повторяющуюся проблему;
2. собрать непосредственных участников процесса;
3. отделить факты от предположений;
4. пройти цепочку причин;
5. проверить, исчезнет ли проблема после устранения найденной причины.

Фраза «сотрудник невнимательный» не является фактом. Фактом будет: «Менеджер получил задачу в 15:00 при сроке сдачи в 17:00».

Что делать после обнаружения причины

Найти причину недостаточно. Решение нужно встроить в процесс.

В примере с документами компания может установить правило: подтверждение заказа получают не позднее чем за три рабочих дня до отгрузки. Руководитель отдела ежедневно проверяет сделки без подтверждения. Если клиент не отвечает, срок отгрузки переносится по заранее определенному алгоритму.

После разбора необходимо:

1. зафиксировать новый порядок;
2. назначить конкретного ответственного;
3. определить показатель результата;
4. проверить через две-четыре недели, повторился ли сбой.

Если проблема сохранилась, цепочку причин нужно пересмотреть.

Где метод дает неверный результат

Чаще всего разбор не работает по пяти причинам:

1. участники отвечают формально: «не успели», «так сложилось»;
2. виноватый назначен заранее;
3. команда останавливается на первом объяснении;
4. вместо данных используются воспоминания и оценки;
5. одновременно разбираются несколько разных проблем.

Метод «5 почему» полезен для повторяющихся операционных сбоев. Его задача — перевести обсуждение с вопроса «кто ошибся?» на вопрос «что в процессе позволило этой ошибке повториться?».

Когда компания исправляет системную причину, ей не приходится каждый месяц тратить время на один и тот же разбор.

Материал подготовлен изданием «Люди и Деньги» по материалу Натальи Алаторцевой, партнера консалтинговой группы «СтратеРия», эксперта по операционному управлению и бизнес-процессам.