Код устойчивого лидерства. Как лидеру устоять в мире, который штормит

Жизнь руководителя сегодня все больше напоминает путешествие в лодке по открытому морю. Волны накатывают одна за другой: экономическая неопределённость, сокращение бюджетов, сжатие штата, рост требований к результату. От каждого требуется еще больше продуктивности.

Лидер – в эпицентре. В ловушке между стейкхолдерами, которым нужен результат, и командой, которая также под давлением и часто нуждается в лидере как опоре.

Лидер – между. Часто стремящийся сделать больше, пройти по карьере выше, считая при этом что у него нет права на усталость, слабость или выгорание. 

Многие реагируют на нагрузку, мобилизуя свои ресурсы: спринтерский бег, больше работать, жестче контроль, закусить удила и… терпеть. Отдых и восстановление – отложены на потом. Где-то на горизонте близится выгорание. Рано или поздно оно наступит, становясь даже не личной драмой, а системной проблемой для бизнеса и команды. 

Время требует от руководителя устойчивости.

Рождаются ли устойчивыми? Устойчивость – это не дар, а качество, требующее внутренних опор, а также регулярных практик, переведенных в привычку.

Вот 10 таких опор, помогающих лидеру выстроить свой личный фундамент в современном мире, чтобы сохранять и себя, и команду в условия изменений.

Опора 1. Осознанность и контроль за своим состоянием.

Выгорание - это признак того, что ранние сигналы были пропущены и теперь придется тратить время и ресурсы на восстановление.

Уделив себе внимание сейчас, можно избежать проблем в будущем.

Лидеру поможет в этом осознанность. Речь не идет о медитации или каких-то духовных практиках. Осознанность означает способность о-сознавать, что происходит: в каком мы состоянии, насколько мы устали, как мы себя ощущаем, какими мыслями и переживаниями наполнена жизнь и тд.

Проблема в том, что чем выше давление, тем ниже осознанность.

Стресс активирует структуру головного мозга под названием «миндалевидное тело», а осознанность – функция коры головного мозга. Миндалевидное тело управляет реакциями выживания, эмоциональными (не обдуманными) реакциями. Если стресс и напряжение становятся нормой, лидер становится реактивным, действует шаблонно и вместе с осознанностью падают и когнитивные способности (трезво мыслить, принимать решения).

Исследования в области нейробиологии показывают: практики осознанности снижают активность миндалевидного тела и укрепляют связи между ним и прифронтовой корой. Через такие практики мы самообучаем мозг не паниковать из-за хаоса, а спокойно оценивать происходящее.

В частности, исследования Бритты Холзель и Сары Лазар (Медицинская Школа Гарварда), 2011, подтвердили уменьшение плотности серого вещества в миндалевидном теле в результате практик осознанности. Это напрямую влияет на снижение уровня стресса, так как ведет к снижению активности миндалевидного тела.

Напротив, прифронтовая кора получает больше контроля, значит, меньше рисков провалиться под воздействием очередной «волны».

Еще одно исследование Адрианы Тарен в Университете Питсбурга подтвердило, что у людей с высоким уровнем осознанности (в результате практик медитации) наблюдается более сильная функциональная связь между структурами головного мозга. 

Конечно, сразу идти «во все тяжкие» и медитировать на работе, может быть слишком. С другой стороны, как говорит известный Мастер тибетского буддизма, автор книги «Будда. Мозг и нейрофизиология счастья» - Йонге Мингьюр Ринпоче: медитацией осознанности может быть что угодно, если мы осознаем в этот момент себя в роли наблюдателя.

Для лидера, руководителя такими практиками «на каждый день» вполне могут быть следующие:

- ежедневная «метакогнитивная пауза». Ежедневно, утром или вечером – 3 минуты наблюдать за своим дыханием, мыслями без оценки. Создавая внутри себя намерение - «признавать» любые мысли, затем добавлять эмоции. Можно сопроводить это фразами: «я признаю все мои мысли», «я признаю все мои чувства». Это снимет внутреннее напряжение и принесет больше спокойствия. Главное условие – не отвергать, не оценивать, не ругать себя за какие- либо мысли и эмоции. Они просто есть.

Такая практика ведет к снижению автоматических реакций.

- оценка своего состояния. Просто спрашивайте себя вначале дня о собственном самочувствии и состоянии. Представьте себе, что 10 – это высший балл. Соответствующий состоянию энтузиазма, желанию жить, оптимизму и радости. 1 балл – апатия «ничего не хочу, ничего не нужно».

Как минимум, это также микро-практика осознанности. Это и возможность не пропустить первичные сигналы – если состояние ниже 5 баллов длится не первую неделю – пора восстанавливаться. Из такого состояния не рекомендуется идти на важные переговоры, либо принимать значимых решений. Сначала вернуться в ресурс, а затем все остальное!

- фиксация триггеров стресса, прогресса и результатов. По вечерам потратьте 20 минут, чтобы записать: какие были ситуации, выбившие из состояния, где потеряли контроль над эмоциями? Это позволит лучше подготовиться к сложностям и меньше сталкиваться с неожиданностями. Вторая часть – прогресс и результаты. Иногда может показаться, что день прожит впустую. Это обесценивает день за днем и все, что было. Записываем: что было сделано, какие осознания, что получилось, чему научились, чего достигли. Вы начнете замечать то, что было упущено. Изменится ход течения времени, поменяется ощущение наполненности каждого дня. Удивительно, оказывается столько всего происходит! 

Опора 2. Мышление роста

Буддисты говорят, что все свойства событиям мы приделываем сами. Мы можем смотреть на происходящее как на проблему: «Все плохо, мир разваливается, кризис». Или как на возможность: «Это создает для нас условия, где не работают стратегии прошлого, опора на внешнее, толкая нас на поиск опор внутри себя!»

Это и есть мышление роста.

Классическая дилемма руководителя под давлением: «Это не возможно, потому что…» или «Я смогу найти решение». Первое — установка на данность. Второе — мышление роста.

Лидеры с установкой на данность воспринимают ошибки как провал. Лидеры с мышлением роста — как возможность научиться. Разница в том, что непринятие ошибок, сопротивление происходящим переменам – «черные дыры» для нашего ресурса. Как у любой волны есть две стороны – на одной мы можем «сёрфить», другая нас топит - так и внутри любой проблемы – есть возможность для роста, а есть - тяжесть. Умение быстро «увидеть» развивающую часть ситуации, помогает сохранить ресурс, опираться на энергию самой ситуации, которая толкает нас вперед.

Автор концепции «мышление роста» Кэрол Дуэк в своих исследования доказывает: люди с установкой на рост быстрее восстанавливаются после неудач и охотнее берутся за сложные задачи. Для руководителя это критично, потому что его реакция на ошибки задаёт стандарт для всей команды.

Еще одно исследование Филипа Голдина и Джеймса Гросса показало, что наша способность перефразировать (переоценивать) сложные ситуации, трудности, проблемы – снижает активность миндалевидного тела и усиливает активность прифронтовой коры. Проще говоря, помогает повысить способность трезво смотреть на вещи, оценивать ситуации, делая нас устойчивей к происходящему. 

Как развивать мышление роста: 

- сталкиваясь с неудачей, переформулируйте ее. Вместо «это провал, ошибка!», спросите себя «Чему меня это научило? Что я узнал нового? Как поступлю в следующий раз?» 

- сталкиваясь с кризисом, ищите возможности. Спросите себя: «Какие возможности для развития содержит эта ситуация? Что нужно поменять, на развитие или изменение чего толкает меня/команду/бизнес эта ситуация?»

- приучайте себя и команду любить ошибки. Одновременно с открытостью к экспериментам. Если в команде нет инициативы, если вы последним узнаете о проблемах и сложностях, это говорит о том, что другим небезопасно ошибаться, сообщать вам плохие новости. Тоже самое и во внутреннем мире – слишком медленная реакция на внешние перемены тесно связана с внутренним критиком и страхом ошибиться: «А, вдруг я сделаю что-то не так?»

Только вы сами оцениваете свои действия и их последствия. Ошибок нет – есть часть процесса обучения и развития. Это этап, на котором наши ожидания не соответствуют реальности. Вот и все. Любовь к ошибкам означает, что вы сами, а также с командой – спокойно разбираетесь в происходящем, извлекаете уроки, намечаете действия. Без критики и наказаний. Ключевые вопросы: «чему это нас научило?», «что сделаем иначе?»

Опора 3. Эмоциональная устойчивость

Мы часто подавляем, копим, выплескиваем эмоции. Задача в том, чтобы приручить их и проявлять осознанно. 

Исследования UCLA (Центр исследований осознанности) показывают: если мы просто вслух называем эмоцию, которую испытываем, то это снижает активность миндалевидного тела — центра тревоги в мозге — до 30 %.

Это – практика «лейблинга».

Например, ситуация: вам пишет стейкхолдер с резким сообщением. Первая реакция — раздражение, желание ответить тем же. Нельзя, вы сдерживаетесь, копите в себе. Чтобы потом где-то выплеснуть. Например, дома или на сотрудников!

Вместо этого, сразу после возникновения эмоции:

- возьмите паузу, досчитав до 5

- вслух скажите: «Когда я прочитал это, то почувствовал раздражение. Желание ответить тем же!»

Все. Никакого анализа, оценки своих мыслей. Просто называете сами для себя связку: событие- ваша эмоция.

Тем самым вы посылаете мозгу сигнал: «Ситуация опознана, угрозы нет». Уровень стресса снижается. Появляется пространство для осознанного ответа вместо импульсивной реакции.

Опора 4. Ментальная устойчивость

Под давлением мозг склонен к катастрофизации, чёрно-белому мышлению и туннельному видению. Часто происходящее кажется ужасным, либо безнадёжным. Это естественная реакция, но она разрушительна для решений и состояния. Неважно, происходит ли событие в реальности. Если мы мыслим его как реальное, то оно реально по своим последствиям.

Ментальная устойчивость — это способность сохранять когнитивную гибкость: видеть альтернативы, рассматривать разные сценарии, не застревать в одном способе мышления.

Что помогает:

- техника «Три сценария». В любой неопределённой ситуации прописать 3 варианта развития событий: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный с акцентом на «самое страшное, что только может случиться». И для каждого — что будете делать. Это снижает тревогу и возвращает чувство контроля над происходящим. У вас должен быть не только план А, но и Б, а в идеале и Z.

- «стоп-кран» для руминации. Если поймали себя на том, что прокручиваете одну и ту же тревожную мысль (особенно, перед сном) — переключите внимание на что-то, что требует физического присутствия: холодная вода на запястья, 10 приседаний, детальное описание трёх предметов в комнате. Также помогает: закрыть глаза и направить внимание в область лба, удерживая там его на 2-3 минуты. Ни о чем думать в эти моменты не нужно. Просто присутствие. Это активирует прифронтовую кору, что приведет к размыканию цикла мыслей.

- информационная гигиена. Банальность? Да! А вы это делаете? Знать и делать – разные вещи. Но в современном мире позволять всему инфомусору, негативу поступать в свой мозг – это не бережное отношение к себе. Здоровое ограничение источников входящей информации позволит сохранить свой внутренний мир в равновесии.

Опора 5. Работа с приоритетами

Когда задач 15 и все срочные, мозг любого лидера будет перегружен. Упадет качество решений из-за расфокусировки внимания. 

Проблема даже не в многозадачности, а в выборе между ними. 

Как настроить:

- правило трёх дел. На каждый день выбирать три задачи, которые действительно продвигают к цели. Остальное — делегировать, отложить, отменить.

- утреннее планирование до входа в поток. Проверка почты и мессенджеров переключает мозг в реактивный режим. Планировать день — до того, как открыли первый чат.

-  регулярная синхронизация приоритетов с командой. Смена приоритетов — это нормально. Важно, чтобы все знали, что изменилось и почему. Одна встреча в неделю на 30 минут снижает риск хаоса и неопределенности.

Опора 6. Привычки продуктивности

Большая часть нашего поведения — автоматическая, на привычках. Привычки либо помогают, либо работают против. Способность достигать своих целей без выгорания – основана не на силе воли, а на верно настроенных привычках.

Формирование эффективных:

- однозадачность. Одна задача — в один промежуток времени. Переключение между задачами снижает продуктивность на 20–40 %

- работа блоками времени. Выделить 2–3 часа в день на работу, требующую максимальной концентрации. Выбирать для этого пики своей эффективности (для 70 % людей это утро)

- ритуалы завершения дня. Записать, что сделано, что на завтра. «Выгружать» идеи, мысли, переживания. Мозг перестаёт прокручивать незавершённые задачи и «пережевывать» эмоции

Избавление от разрушительных:

- привычка «ещё немного». Дочитывать ленту, досматривать видео, досиживать в совещании, которое уже не нужно. Решение — таймер и жёсткое правило «Стоп».

- привычка говорить «да». Страх показаться неудобным, упустить возможность ведет к тому, что вы перегружены. Берите паузу перед ответом, сверяйте новые задачи с приоритетами. «Нет» должно стать новой привычкой наравне с «да». Принцип простой – если выбор между делается свободно, то все в порядке. Если отказать сложно, то привычка еще есть.

- привычка позволять другим нарушать свои границы. Никто не обязан знать про ваши границы и заботиться о них, кроме вас самих. Звонки в нерабочее время, сообщения в выходные, срочные задачи без предупреждения – все в топку. Примите правила коммуникации, сообщите о них другим и соблюдайте сами. Если вы не уважаете себя, то не стоит этого ждать от окружающих.

Опора 7. Поддержание ресурса и его восполнение

Время, связи и деньги – это хорошо. Но энергия – это основа.

Мы ведем учет финансов, времени, а ресурса? У него также есть поглотители и источники. Бесполезно «наполняться», если тут же «сливать» силы впустую.

Решение – провести аудит, затем действовать.

Распространенные поглотители:

- новостные ленты, каналы и политический контент

- токсичные отношения (в том числе с коллегами)

- тревога о будущем

- слабые личные границы

- скука, работа без смысла

Источники энергии (индивидуально, но есть общие):

- сон (7–8 часов — база, без которой остальное не работает)

- физическая активность (не обязательно спортзал — прогулка 20 минут уже даёт эффект)

- смена обстановки (в т.ч., короткие путешествия)

- хобби, не связанное с работой

- решение творческих задач

- теплое общение там, где можно «выключить» лидера 

Простой чек-лист раз в месяц: что забирает энергию? Что даёт? Что можно убрать из первого и добавить из второго?

Опора 8. ЗОЖ-буфер

Звучит банально. Но именно эти «банальности» чаще всего игнорируют руководители, которые потом удивляются, почему к 40 годам у них проблемы со здоровьем и нет сил работать.

ЗОЖ — это не про строгие диеты. Смысл буфера в том, чтобы позаботиться о себе заранее. Когда внешнее давление нарастает, наличие такого буфера позволит восстановиться быстрее.

Три направления:

- сон (снова). Недосып снижает когнитивные способности на 30–40 %. Хронический недосып — прямой путь к выгоранию. Решение: ложиться и вставать в одно время, даже в выходные. Позаботиться о комфорте спального места, темноте и тишине в спальне.

- питание. Пропущенный обед, фастфуд, кофе вместо еды — это не экономия времени. Это потеря энергии через 2–3 часа. Решение: заранее планировать приёмы пищи, носить с собой перекусы.

- движение. Сидячий образ жизни разрушает тело и мозг. 20–30 минут активности в день (ходьба, растяжка, спорт) снижают уровень кортизола и улучшают когнитивные функции. Исследования Центра креативного лидерства (CCL, 2016, 2019, 2021) показывают устойчивую положительную корреляцию между регулярной физической активностью руководителей и эффективностью по шкалам эмоциональной устойчивости, когнитивной гибкости и стрессоустойчивости. 

Опора 9. Связи: команда, роль, смыслы

Для устойчивости важны 4 уровня связей:

- связь с командой. Когда вокруг люди, которым не всё равно, то выдерживать давление легче. Регулярные встречи, открытая коммуникация, совместное решение проблем — это опора.

- связь с компанией. Куда движется организация и какова ваша роль в этом движении? Ответы дают ощущение включённости. Если этой связи нет — возникает отчуждение, быстро съедая энергию.

- связь со своей ролью. Кто вы как руководитель? Когда роль осознана, проще принимать решения и расставлять приоритеты.

- связь с собой через смыслы. Чем глубже уровень осознаваемых личных смыслов (своей деятельности, а, возможно, и жизни), тем крепче опора. Как корни дерева. Можно начать с простого: «в чем польза моей деятельности, в чем смысл моей работы? Что для меня важно?» А затем – идти езе глубже: «Чем бы я занимался, если бы не было нужно зарабатывать деньги? В чем высший смысл моей деятельности?»

Если нет смыслов, то никакие деньги не дадут опоры – вам не на чем будет удержаться, если станет трудно.

Опора 10. Перспектива

Когда впереди есть что-то светлое — понятно, зачем жить и работать. Это не про розовые очки. Это про перспективны.

Человеческий мозг устроен так, что отсутствие позитивного образа будущего воспринимается как угроза. Когда мы не видим перспективы — тревога растёт, мотивация падает, энергия уходит.

Что можно сделать:

- сформулировать образ желаемого будущего. Вот прямо идеально – что бы вы хотели? Для себя, семьи, команды, бизнеса?

- из дальнего будущего выстраиваем средние и ближние перспективы. Что должно произойти такого, что покажет, что вы движетесь верно? Что принесет радость, ощущение ценности ваших усилий?

- в идеале, привести себя к тому, что каждый день есть небольшие успехи, прогресс и результаты. Вообще – они точно есть, просто иногда остаются без нашего внимания

- делиться перспективой с другими: командой и близкими. Пройти трудности легче вместе, тем более, зная ради чего. Ваше видение перспективы может стать, по-хорошему, «заразным».

Перспектива — это не про обещание лёгкой жизни. Это про понимание, что текущие сложности имеют смысл и ведут к чему-то ценному.

Устойчивость складывается из системы опор. Одной недостаточно.

Хорошая новость: не нужно внедрять всё сразу. Достаточно выбрать одну, на которой фокусироваться уже сейчас. Затем на следующей и так далее.

Давление на лидера не станет меньше в ближайшие годы. Дальше – быстрее, резче, активней. Вопрос в том, как вы пройдете этот период? Истощенными, выгоревшим, с уставшей командой или в ресурсе, оптимизме, оседлав новые возможности? 

Выбор за вами!

Максим Овчаренко,

Эксперт по устойчивому лидерству

Практикующий бизнес-тренер по развитию команд ТОП менеджеров и работе с выгоранием