Когда коллеги тянут вниз. Крабовое мышление на работе

Вы радуетесь повышению, перспективам, признанию, росу дохода, счастливы от перемен, но при этом – чувствуете негатив, зависть, осуждение в комментариях со стороны коллег, друзей или близких?

Это значит, что вы столкнулись с крабовым менталитетом!

Известно, что если крабов поместить в ведро, то можно видеть такую картину:

- каждый из крабов по отдельности мог бы выбраться. Но если хотя бы один из них попытается это сделать, то остальные начнут тянуть его вниз. Если этот краб продолжит попытки, то остальные набросятся и сломают ему клешни. Если он продолжит и после этого – сородичи его могут просто прикончить.

Схожее поведение можно видеть и в нашей жизни.

«Ведром» для руководителя может быть рабочее сообщество, круг общения, социальная группа, команда, а «крабами» - люди, делающие примерно то же, что и он сам.

Когда мы начинаем выходить из этого окружения, менять свой статус, жизненные обстоятельства, пытаемся начать новое направление, вообще пойти своим путем, остальные могут пытаться «вернуть» нас обратно. Да, нам не оторвут конечности, но вот сломать дух, уверенность, разрушить веру – вполне. 

Как проявляется крабовое мышление:

1. В карьере.

Вы получаете повышение, продвижение в карьере, прибавку, премию, похвалу от босса.

А те, кто остался без повышения проявляют зависть, саботаж.

Как это делается: распускают сплетни, проявляют сарказм, ехидство. Могут говорить о фаворитизме, несправедливости. Вас могут обвинять в том, что вы зазнались, неблагодарны, перестали замечать «бывших со-товарищей».

Ваши прежние коллеги, ставшие подчиненными, могут саботировать работу, отказываться брать на себя ответственность, открыто и скрытно сопротивляясь.

Вместо того, чтобы самим приложить усилия для собственного продвижения, признания заслуг, они приложат усилия к тому, чтобы «втащить» вас обратно.

В одной компании Топы изо всех сил старались получить признание от первого лица. Когда кто-то получал прилюдную похвалу, либо личное поручение, другие воспринимали это с явной завистью. Это влияло на взаимодействие, на готовность делиться информацией, приводило к сбоям. Никакой слаженности не было. Выстраивались жесткие функциональные колодцы со своей культурой в каждом. Это вело к срыву сроков, затягиванию в принятии решений, неповоротливости, а также в целом – к токсичной атмосфере. Общий контекст транслировался ниже. Как следствие, падал уровень вовлеченности, росла текучесть кадров.

2. В финансовом плане.

Когда мы растем в карьере, то повышается не только наш статус, но и доход. Те, кто начинал вместе с нами, видят, как мы начинаем зарабатывать больше, чем раньше. Это могут быть наши коллеги, а могут быть – друзья или родственники.

Как это делается:

Нас обвиняют, что мы зазнались, слишком разбогатели, слишком возвысились. Можно слышать такие фразы: «Куда нам до вас!», «Вас, богатых, не понять», «У богатых свои причуды», «Ты сильно поменялся», подчеркивающие различие в уровне дохода.

Тем самым вызывается чувство вины, а нас взывают к чувству долга.

Вы «вынашиваете» потенциально прибыльный проект, направление, а коллеги скажут, мол «ерунда, не сработает».

Руководитель (инвестиции) получил не только повышение, но и возможности работать с «жирными» клиентами. Быстро вырос и его доход. Он долго шел к этому, потому радовался искренне, не скрываясь. Очень быстро настроил остальную часть команды против себя. Считая, что распределение клиентов было несправедливым, коллеги использовали любые возможности, чтобы «насолить» выскочке. И когда тот совершил ошибку, помощи было ждать не откуда. Уходя из компании, руководитель, буквально, ощущал нескрываемую радость коллег. «Справедливость» была восстановлена, даже ценой потери, в общем-то, талантливого лидера.

3. В образе жизни и привычках.

Вы лидер и чтобы поддерживать форму, пытаетесь бросить вредные привычки, хотите начать заниматься спортом, сбросить лишний вес, поменять образ жизни, или копите на недвижимость. Это требует усилий, приверженности, силы воли. А вот ваши коллеги или близкие делают все, чтобы укрепить ваши сомнения, вернуть в привычный образ жизни, соблазнить на «старое».

Как это делается: вы бросаете курить, а вам говорят «пойдем покурим». Вы меняете питание, а коллеги подшучивают по поводу ваших ланч боксов с едой из дома. Вам говорят: «Да ты и так отлично выглядишь». Вы отказываетесь от бокала, а в ответ: «Да ты стал скучным». Вы стали задерживаться, чтобы пройти обучающий курс, а коллеги посмеиваются, уходя раньше вас из офиса.

Руководитель начала менять образ жизни, решила заняться развитием, психологией, телом, а ее партнер по отношениям начал делать язвительные замечания по поводу раннего пробуждения, высмеивал медитации, демонстративно ел сладости.

И на работе, и в личной жизни, кроме активного проявления «крабового мышления» можно наблюдать и пассивные формы. Например, вы искренне радуетесь заслуженному повышению, премии, признанию, а другие делают вид, что не замечают, проявляют полное безразличие, холод к вашей радости. Это может задевать также сильно как прямые критические замечания.

Почему это происходит.

В основе крабового мышления лежит стремление к психологической безопасности «краба».

Она определяется пятью доминантами социального поведения:

·       статус

·       определенность

·       автономность

·       принадлежность

·       справедливость

Воздействие на эти доминанты может быть 2 видов: наши действия могут угрожать доминантам других людей, либо быть наградой.

Если доминантам угрожают, то естественным поведением будет защита.

Как наши изменения угрожают другим?

Статус.

Если мы растем в должности, в финансах, в возможностях или карьере – мы поднимаем свой статус. Для нашего мозга это – награда. А для других наше продвижение - социальная угроза. Если наш статус растет, то статус других падает.

Определенность.

Люди привыкли к положению вещей. Неизвестно как их бывший коллега, приятель или подруга начнут вести себя в новом качестве. Мы меняемся и становимся непредсказуемыми для близких, делаем непредсказуемым и будущее наших отношений. Их естественное поведение в этом случае – помешать нам.

Автономность.

Часто, привыкнув к определенной степени контроля нашего поведения, наше окружение, сталкиваясь с нашими изменениями, начинает терять этот контроль, таким образом, страдает автономность и активирует защиту.

Принадлежность.

В нас все еще сильно социально-племенное поведение. Когда-то наши предки выживали лишь в группах, сообществах. Быть изгоем – означало смерть. Генетическая память сохранила этот паттерн и сегодня. Поэтому каждый, кто «выбивается» из племени – это угроза. Угроза ему самому, а также равновесию сообщества.

Справедливость.

Субъективно ваше продвижение может восприниматься другими как несправедливость. Действия «краба», ревность и зависть – это попытка «восстановить» справедливость.

Все эти реакции либо полностью, либо частично бессознательны. Поэтому винить других в «крабовом мышлении» не верно.

Что с этим делать.

Шаг 1. Признать «крабовое мышление» как данность. Дело не в конкретном окружении, а природе человека. Да, можно сменить окружение, но в следующем сообществе ситуация повторится. Причем, вероятно, что там «крабом» станете уже вы.

Важно признать сам феномен и то, что никто не обязан радоваться вместе с вами, быть счастливым вместе с вами. Пожалуй, исключение можно сделать для мам, которые радуются первым шагам малышей. Тот случай, где с «крабовым мышлением» столкнуться почти невозможно.

Шаг 2. Осознать, что проявление «крабового мышления» не направлено специально на вас, не попытка намеренно сделать вам плохо, а человек, проявляющий его, либо не осознает это, либо искренне действует «из лучших побуждений». Часто его поведение продиктовано страхом – за собственную безопасность, статус, определенность с ваших отношениях, неопределенность будущего, за баланс в обществе.

Шаг 3. Зная, что проявление «крабового мышления» - это способ сохранить баланс, комфорт, безопасность, статус кво, вы можете работать с этим:

А) распознавайте признаки «крабового мышления». Например: вы говорите, что собираетесь вечером впервые на падел - тенис. А ваш коллега сетует: «Ой, да ладно, этот смешной псевдо-теннис?»

Б) осознайте причину, скажите: «Я давно собирался, ты же знаешь, а что смущает?»

В ответ: «Ну как, мы же с тобой регулярно ходим ужинать, обсуждаем кучу важных тем. У нас же традиция!»

То есть, коллега опасается потерять вас как друга, попадает в неопределенность из-за нарушения традиции. Ему нет особой разницы, ходите вы на падел или нет, ему важно сохранить ваши отношения.

В) предложите решение: «Слушай, я тоже ценю наши традиции. Мы их сохраним. Давай просто подумаем про другой день, например, перенесем на среду?»

Г) предложите присоединиться к вам: «Возможно, ты тоже хочешь попробовать, как идея пойти вместе?»

Д) если присоединяться к вам не хотят, тогда концентрируйтесь на своих задачах.

В случае с повышением, изменением финансового состояния: проведите открытый разговор, признайте важность сохранить теплые отношения, поблагодарите за поддержку и расскажите о том, как вы видите дальнейшую работу, каким принципам предлагаете следовать.

Шаг 4.  Если «крабовое мышление» проявляется дальше, начинайте устанавливать личные границы.

Личные границы – это ваш выбор делать то, что вы считаете нужным, свободно выбирать без чувства агрессии, сожаления, вины, страха.

Например, вы делаете что-то, получили повышение, новый проект, у вас новое хобби, и встречаете язвительные комментарии. Будет уместно сказать: «Слушай, я ценю твое мнение, но это моя работа, мой выбор, мне нравится то, что я делаю. И буду тебе признателен если ты оставишь свои негативные комментарии при себе».

Если другой продолжает, то самое время проявить свои границы и:

А) сказать: «Хорошо, если ты хочешь продолжать в том же духе, то я просто не буду разговаривать на эти темы, делиться с тобой этим»

Б) выйти из этого окружения. Мы все окружены людьми, и мы не можем поменять сущность этих людей. Но можем – поменять свое окружение.

Что делать в ситуации, когда вас повысили, а бывшие со-товарищи саботируют работу, упрекая вас в том, что вы зазнались?

Хорошей формой личных границ будет «переключение ролевой позиции». Скажите: «Слушай, как твой друг, коллега я хорошо понимаю тебя, вижу, что тебе важно сохранить отношения, но как руководитель я вынужден просить тебя придерживаться наших командных договоренностей и внутренних правил.»

Шаг 5. Изучая феномен «крабового мышления», может возникнуть ощущение, что есть вы – тот, кто получает повышение, растет, развивается, меняет привычки, а есть «крабы», которые нападают и мешают вам в этом. Получается, что вы как бы их «жертва». Вряд ли вам хотелось бы осознавать себя в этой роли, не так ли?  

Поэтому, смотрите на «крабов» как на лидерский вызов.

Во-первых, ситуация учит вас быть тактичным, проявлять эмпатию, чуткость по отношению к другим людям.

Не стоит специально вызывать ревность и зависть. Празднуйте успех, когда это успех всей команды, выражайте признание другим. А если речь идет именно о вас, будьте скоромнее. Вы будете больше нравиться людям, они с большей охотой пойдут за вами как лидером, когда вы похожи на них, а не когда выделяетесь.

Иногда стоит держать свой успех при себе, меньше распространяясь. Лучший вариант, вместо слов «я молодец» - искать точки роста. Спрашивать себя: «что именно помогло мне в этом, какие мои действия способствовали этому, как я могу еще проявить эти качества, чтобы развиваться дальше?»

Во-вторых, а что, если ваше намерение расти, развиваться, менять привычки – требует от вас внутренней силы, выхода за рамки привычного, за превосходящие вас возможности? И пространство, в лице ваших коллег или близких, бросает вам так нужный вызов.

Примите и пройдите его, укрепите веру, трансформируйте свою личность, создав те самые внутренние изменения, на которых будет строиться ваше новое «я»!

Считайте «крабовое мышление» тем самым давлением, под которым из графита формируется алмаз вашей новой личности. Пройдя через давление, станьте сильнее!  А если сомнения других, критика – ломают ваш настрой, то, может быть, вы еще не готовы?

Шаг 6. В крайнем случае, либо тогда, когда вы понимаете, что выбраться из текущих привычек, образа действий и мышления невозможно, сохранив окружение - меняйте его. Буквально: выходите из компании, из сообщества, из команды, группы. Вступайте в новые группы, клубы единомышленников. Туда, где схожие с вашими ценности, где вы получите необходимую поддержку.

И при этом, вполне возможно, что и там со временем проявится крабовое мышление. А может быть, в новом круге, «крабом» станете вы.

Что делать, если «краб» это вы?

Прежде всего, найдите и осознайте внутренние причины, без самоосуждения. Почему вы тянете коллег или близких вниз? Чему угрожает их продвижение, рост дохода, изменения? Ставит ли под угрозу ваш статус, делает совместное будущее неопределенным, нарушает автономность, угрожает принадлежности или воспринимается как несправедливость?

Часто простого осознания и признания будет достаточно, чтобы по-другому посмотреть на ситуацию!

Кроме того, если мы проявляем зависть, если нас беспокоит то, что другие развиваются, растут, их повышают, а нас нет, это означает также и то, что подсознательно мы сравниваем себя с другими и делаем это… не в свою пользу.

А, почему мы делаем это, для чего? Мы все разные. У каждого свой путь.

Воспользуйтесь мышлением роста, в котором есть противоядие для подобного восприятия!

Вместо сравнения себя с другими:

·       сравнивайте себя с собою, с той версией себя, которой вы были до того, как узнали, попробовали что-то, получили новый опыт

·       воспринимайте успех, продвижение, повышение, изменения других как пример для себя, которым вы можем воспользоваться, чтобы добиться желаемого

·       благодарите жизнь, другого человека за то, что он или она показывают вам пример и тем самым мотивируют вас, помогают стать еще лучше

Таким образом, пусть «крабовое мышление» станет фактором, не препятствующим, а способствующим вашему росту, развитию и новым привычкам. С кем-то на новой дороге вам будет не по пути. Это нормально, иногда стоит отпустить прошлое, чтобы налегке войти в свое новое настоящее.

Максим Овчаренко

Эксперт по устойчивому лидерству

Практикующий бизнес тренер по развитию команд Топ менеджеров