CPL падал, а прибыль стояла: как производитель инженерных систем вернул 20% бюджета, перестав гнаться за «дешёвыми» лидами

BWT — европейский производитель систем водоподготовки. В России компания работает в трёх направлениях: бытовая очистка воды (B2C), промышленное оборудование (B2B) и строительство бассейнов под ключ.

У каждого направления — своя аудитория, свой цикл сделки и разная логика принятия решений. От первого контакта до подписания договора на бассейн может пройти полгода, а частный клиент выбирает фильтр за неделю, сравнивая десятки вариантов.

С самого начала команда BWT строила маркетинг на данных: отслеживала источники, считала конверсии, оценивала мультиканальность. Roistat интегрировали одновременно со стартом рекламы в качестве системного инструмента для ежедневной аналитики, который с первого дня дал возможность принимать решения на основе реальных показателей воронки.

Рассказываем, как BWT выстроили сквозную аналитику, отказались от оптимизации по CPL и перераспределили бюджет в пользу каналов с высоким ROMI и LTV.

Почему CPL в сложных продажах ведёт к потере бюджета

Основная проблема заключалась в разрыве между двумя звеньями цепи:

1. что показывают рекламные кабинеты (клики, заявки, CPL);
2. что происходит с этими заявками в реальности (квалификация, встречи, сделки, маржа).

В простых воронках вроде продажи одежды CPL может быть рабочим ориентиром. В инженерном B2B и сложном B2C он системно искажает картину. Разберём пример.

Две кампании дают лид по 1500 рублей.

1. В первой — это «теплый» клиент, который уже сравнил решения и готов к покупке.
2. Во второй — человек на стадии «почитать статьи и сравнить цены», который никогда не конвертируется в сделку.

В отчётах «Яндекс Директа» или VK они выглядят одинаково успешно. А по факту если первая кампания приносит деньги, то вторая — просто сжигает бюджет.

В BWT это различие видно через связку данных: кампании с низким CPL могли получать больше трафика, однако без анализа конверсии в сделку и маржи это приводило к смещению фокуса в сторону дешёвого, но слабоконверсионного трафика.

Похожая ситуация проявляется и в связке с CRM: часть каналов выглядит эффективной в рекламных отчётах, но их вклад в реальную прибыль становится понятен только при анализе всей цепочки — от лида до повторных продаж.

«Нам было важно видеть не просто стоимость лида, а полную связку: какой канал, в какой момент, какого клиента приводит — и что с ним происходит дальше. Roistat давал нам эту видимость с самого начала», — отмечает команда BWT.

Дополнительно значимую роль играет структура выручки: в BWT существенная часть дохода формируется за счёт повторных продаж — сервисного обслуживания, расходников и замены фильтров. Без сквозной аналитики связь этих сделок с первичным источником привлечения размывается. В результате маркетинг может быть оптимизирован по количеству заявок, но не по полной экономике клиента и его жизненному циклу.

Как была выстроена аналитика

Управление маркетингом по деньгам требует полной видимости воронки. Поэтому BWT подключили сквозную аналитику Roistat параллельно с запуском рекламных кампаний. 

Что сделали технически:

Шаг 1. Подключили все рекламные кабинеты («Яндекс Директ», SEO-трафик, медийные размещения и т.д.);

Шаг 2. Настроили передачу UTM-меток и уникальных ID объявлений. Каждый лид теперь автоматически получал источник вплоть до ключевого слова и креатива;

Шаг 3. Каждая сделка в CRM привязывалась к источнику привлечения. В отчётах появилась не только стоимость лида, но и выручка, себестоимость и маржа по каждой кампании.

Шаг 4. Добавили коллтрекинг. Каждый звонок получил источник и статус (целевой/нецелевой), став частью общей воронки.

В итоге собрали полную цепочку: клик → лид → квалификация → сделка → повторные обращения. 

Как данные изменили структуру бюджета и качество трафика

Наличие сквозной аналитики с первого дня позволило применять чёткий принцип: если кампания не окупается по марже — она сокращается или пересобирается. Независимо от количества лидов и низкого CPL.

На основе данных выполнили системные корректировки:

1. полностью остановили кампании, которые генерировали много дешёвых лидов, но не доходили до сделок. Это были запросы с информационным интентом, привлекавшие аудиторию на этапе изучения, а не покупки.
2. в поисковых кампаниях сузили семантическое ядро: убрали около 15% широких запросов вроде «нужна ли водоподготовка», «система водоподготовки» или «колонна водоподготовки» и оставили только транзакционные, связанные с комплексными решениями под ключ. Охват сократился — но качество трафика выросло.
3. переписали объявления: вместо общих формулировок добавили конкретику по продукту и сегментацию под более премиальную аудиторию (в том числе в РСЯ). Например, «системы под ключ» заменили на более точные формулировки вроде «комплексная очистка воды в домах класса А» или «решения для воды из скважины и колодца — пейте воду без кипячения».
4. в объявления добавили нижний порог цены, чтобы отсечь нецелевой спрос и снизить долю случайных заявок.
5. настроили корректировки по демографии: усилили показы на мужчин 45+ и снизили — для аудитории 55+, что позволило точнее попадать в платёжеспособный сегмент.

В результате структура бюджета изменилась: до 20% расходов перераспределили в рентабельные кампании без увеличения общего объёма.

Дальше разобрались с качеством трафика. Сопоставление источников, объявлений и поведения пользователей показало закономерность: часть кампаний приводила много лидов, но до сделок они не доходили. Причина — разрыв между ожиданием и продуктом: объявления привлекали аудиторию, которая ещё не готова покупать, а посадочные страницы не отсекали её.

Далее пересобрали связки «поиск → объявление → посадочная страница»: сузили семантику, уточнили офферы и усилили конкретику в коммуникации. Конверсия в сделку по скорректированным кампаниям выросла примерно на 30%, а показатель отказов снизился на 60%. 

«После того как мы начали видеть связку между каналами, заявками и фактическими продажами, стало понятно, какие кампании реально приносят деньги. Это полностью изменило подход к распределению бюджета — мы перестали ориентироваться на объём трафика и начали работать по прибыли», — добавляет команда BWT.

Как анализ LTV изменил приоритеты в маркетинге

Следующим шагом стал анализ долгосрочной ценности клиента (LTV). В структуре бизнеса BWT сервис и расходники дают существенную долю выручки. Если оценивать каналы только по первой продаже, эффективность искажается.

Поэтому кампании разделили по уровню повторных обращений: какие источники приводят клиентов, которые возвращаются, а какие дают в основном разовые сделки. Картина оказалась неравномерной: одни каналы стабильно формировали высокий LTV, а другие работали только на первую продажу.

Это изменило логику работы с бюджетом. Кампании с высокой долгосрочной ценностью клиента усилили, в то время как источники с разовыми продажами начали оптимизировать — или менять в них офферы. Оценка каналов сместилась с первой сделки на весь жизненный цикл клиента.

Параллельно выявили узкое место в воронке. В одной из кампаний при нормальной стоимости заявки конверсия в сделку была заметно ниже ожидаемой — разрыв возникал на этапе общения с менеджером.

Разбор выявил две причины: часть трафика приходила по слишком общим информационным запросам, а объявления не отсекали эту аудиторию — формулировки были широкими и не задавали правильного ожидания. После сужения семантики, переработки объявлений и адаптации посадочных страниц конверсия из лида в продажу выросла на 25–30%.

К каким результатам привела работа 

В итоге трансформировалась не только структура бюджета, но и эффективность всей воронки.

К каким результатам это привело:

1. Убрали неэффективные расходы. До 20% бюджета перераспределили из кампаний, которые не окупались по марже.
2. Снизили стоимость лида. CPL уменьшился на 15–20% за счёт отключения и пересборки неэффективного трафика.
3. Улучшили конверсию в сделку. CR из лида в продажу вырос на 25–30% после сужения семантики и корректировки коммуникации.
4. Изменили принцип управления маркетингом. Бюджет начали распределять не по количеству лидов, а по выручке и марже.

Чек-лист: готов ли ваш бизнес к сквозной аналитике?

Если ориентироваться только на CPL, часть бюджета почти неизбежно уходит в трафик, который не покупает. Проблема в том, что это не видно на уровне рекламных отчётов. Можно годами масштабировать каналы, которые генерируют «пустую» активность — в итоге дешёвый лид без продажи будет обходиться дороже, чем дорогой лид с высоким LTV.

Связка маркетинга с выручкой при помощи Roistat меняет сам принцип управления: благодаря сквозной аналитике решения принимаются не по объёму лидов, а по их реальной ценности для бизнеса. Без предположений и догадок, что «вроде бы должно работать».

Если вы узнали в ситуации BWT собственную компанию, проверьте себя по этим пунктам. Внедрение сквозной аналитики даст максимальный эффект, если:

1. Цикл сделки — дольше 3–5 дней. Чем длиннее путь клиента, тем больше данных теряется на промежуточных этапах.
2. У вас несколько каналов трафика. Если источник один, разница между CPL и ROMI не так критична. Но как только каналов становится больше — без сквозной аналитики сравнивать их честно не получится.
3. Отдел продаж работает в CRM. Сквозная аналитика бесполезна, если менеджеры не фиксируют, почему лид отказался или стал клиентом. Данные из рекламного кабинета без данных из CRM — половина картины.
4. LTV важен для бизнеса. Если клиенты возвращаются, оценивать каналы только по первой сделке — значит систематически ошибаться в пользу источников с дешёвыми, но разовыми лидами.
5. Бюджет на маркетинг превышает 50 000 рублей в месяц. Затраты на внедрение и поддержку аналитики должны окупаться экономией.

Хотите узнать, сколько бюджета вы теряете на нецелевом трафике? Пройдите бесплатный экспресс-аудит вашей воронки с экспертами Roistat. Мы покажем, где скрываются точки роста, и рассчитаем потенциальную экономию для вашего бизнеса.