Между процессом и результатом: как уровни управления формируют разные стратегии достижения целей

Мы продолжаем рубрику о ключевых компетенциях современного руководителя. В динамичной бизнес-среде умение достигать целей — давно не «дополнительный плюс», а базовое условие выживания компании. Но есть важная деталь: само понимание слова «результат» и путь к нему заметно различаются в зависимости от уровня управленческой позиции.

Чтобы проверить эту гипотезу на данных, мы в SkillCode провели исследование: сравнили 2000 руководителей из разных сфер бизнеса РФ — представителей среднего и высшего уровня управления. Анализ проводился методом онлайн-психодиагностики по авторским методикам SkillCode, разработанным с учётом особенностей российского управленческого контекста. Респонденты проходили комплексную диагностику, которая суммарно определяет уровень развитости 42 параметров, включая коммуникативные навыки, внутреннюю мотивацию, личностные особенности, когнитивные способности, менеджерские и лидерские качества, критическое мышление, подверженность манипуляциям и влиянию авторитетов, а также четыре компонента эмоционального интеллекта.

По итогам мы увидели много отличий между руководителями разных уровней. Однако в этой статье фокусируемся на одном — принципиальной разнице в подходе к достижению целей у среднего руководства и топ-менеджмента.

Что такое «ориентация на результат»

«Ориентация на результат» — один из исследуемых показателей на HR-платформе SkillCode. Он помогает увидеть, насколько у человека сбалансированы два фокуса: следование процессу и достижение итогового результата. По сути, показатель отвечает на несколько прикладных вопросов: насколько руководитель нацелен на конечный итог, готов ли он отклоняться от стандартных процессов ради достижения цели и как воспринимает сам процесс работы, как опору или как ограничение.

Что показало исследование

Данные исследования показали, что представители среднего менеджмента чаще стремятся удерживать баланс между фокусом на процессе и фокусом на цели. При этом они могут испытывать дискомфорт в задачах, где требуется жёсткая ориентация только на результат или, наоборот, акцент исключительно на процесс.

Топ-менеджеры, напротив, чаще демонстрируют выраженную ориентацию на результат. Достижение целей они склонны воспринимать как победу, которая выступает дополнительным источником мотивации. Поэтому топ-уровень нередко готов допускать отклонения от типовых процессов ради достижения значимого результата.

Гипотезы о причинах различий

1. Разный уровень ответственности и масштаб решений

Топ-менеджеры отвечают за успех всей организации или крупных её частей, поэтому их фокус на результате выглядит логично: от достижения стратегических целей напрямую зависит судьба бизнеса. Средний менеджмент, в свою очередь, чаще отвечает за конкретные направления или проекты, где важна устойчивость. В таких ролях баланс между процессом и результатом помогает поддерживать стабильность работы и снижать риски.

2. Разные карьерные цели и мотивация

Для топ-менеджеров достижение амбициозных целей часто становится важной частью карьерной траектории и личного статуса в бизнес-среде. Это усиливает ориентацию на результат и готовность искать нестандартные пути. Средний менеджмент может быть в большей степени заинтересован в стабильном выполнении текущих задач и следовании процедурам, потому что предсказуемость и устойчивость процесса здесь — один из ключевых факторов эффективности.

3. Отличия в корпоративной культуре и системе оценки эффективности

В ряде компаний система KPI и оценки работы настроена на результат — это дополнительно стимулирует топ-менеджеров достигать целей, иногда через изменение привычных подходов. При этом для среднего звена нередко более значимы показатели, связанные с соблюдением стандартов и процедур, качеством исполнения и стабильностью работы. В такой логике средние руководители стремятся удерживать баланс: выполнить цель, но не разрушить процесс.

Как различия проявляются на практике

Так как наша диагностика охватывает широкий набор параметров, мы можем анализировать взаимосвязи между ними. Например, ориентация на результат часто связана с такими личностными особенностями, как «отсутствие ограничений» (склонность проявлять настойчивость, несмотря на дискомфорт, сомнения или неблагоприятные обстоятельства) и «инновационность» (склонность искать возможности и получать азарт от тестирования гипотез и внедрения нововведений). Эти показатели в среднем развиты выше у топ-менеджеров, чем у представителей среднего звена. Поэтому различия в ориентации на результат могут проявляться в нескольких управленческих аспектах.

1. Подход к планированию работы

Топ-менеджеры чаще ставят амбициозные цели и ищут кратчайший путь к их достижению даже если это требует отклонения от стандартных процедур. Средний менеджмент чаще планирует работу с учётом существующих процессов и стремится минимизировать риски, связанные с их нарушением, потому что последствия сбоев обычно ложатся на операционный контур.

2. Отношение к изменениям

Топ-уровень может быть более открыт к изменениям и инновациям, если они ускоряют достижение результата. Средний менеджмент может относиться к изменениям осторожнее, опасаясь нарушения устоявшихся процессов и потери управляемости.

3. Стиль управления

Топ-менеджеры нередко используют стиль управления, нацеленный на результат, и могут быть менее склонны ограничивать себя в требованиях к полной отдаче со стороны команды для решения поставленных задач. Средний менеджмент чаще ориентирован на баланс между требованиями руководства и реальными возможностями сотрудников, потому что работает «на стыке» ожиданий сверху и реальности на местах.

Заключение

Различия в ориентации на результат между средним и топ-менеджментом вполне объяснимы: они связаны с разными уровнями ответственности, карьерными ставками, системами оценки эффективности и корпоративной культурой. Важно помнить, что у каждой управленческой позиции есть свои ключевые компетенции: то, что является сильной стороной для одного уровня, для другого может быть не столь значимо, а иногда даже создавать риски. Универсального рецепта успешного управления не существует в каждой конкретной ситуации важны разные навыки и подходы.

Баланс между ориентацией на процесс и результатом — это не недостаток, а особенность управленческого стиля, которая может быть весьма эффективной в определённых условиях. Точно так же нацеленность на результат не означает пренебрежение процессами: топ-менеджеры тоже учитывают их, но чаще готовы отклоняться от привычных маршрутов ради достижения более значимых целей.

Поэтому вместо того чтобы считать одни подходы лучше других, разумнее признавать ценность каждого стиля управления и стремиться к созданию такой корпоративной культуры, которая учитывает разные стратегии и обеспечивает эффективное взаимодействие между уровнями управления.

Результаты этого и других исследований, а также практические материалы для руководителей и HR в базе гайдов SkillCode.