Наверное, нет ни одного руководителя, который бы сказал:"Нет, обучать команду не нужно."
Все понимают, что обучение важно. Но почему тогда во многих компаниях оно не работает?Потому что очень часто обучение существует само по себе.
Провели тренинг, посмотрели вебинар, пригласили спикера или тренера.
Все послушали, вдохновились... и через неделю продолжают работать так же, как работали раньше. В таком случае обучение становится работой ради работы и для галочки, что оно есть.
На самом же деле обучение — это мощный инструмент управления.
Оно должно влиять на конверсию, средний чек, качество работы менеджеров, скорость адаптации новичков. Если после обучения ничего не меняется в работе отдела, значит это было не обучение.
Я всегда строю обучение в отделе продаж в три слоя:
1. Индивидуальная работа. Минимум два-три раза в месяц с каждым менеджером. Разбираем реальные звонки, реальные сделки, реальные ошибки, то есть то, что произошло вчера или сегодня. Именно за счет этого менеджер растет быстрее всего.
2. Командное обучение. Обычно 1-2 раза в неделю. Неважно, в каком формате: мастер-класс, разбор кейсов, мозговой штурм или круглый стол. Главное, чтобы после встречи люди уходили с пониманием, что они завтра будут это делать и применят знания. И обязательно нужно спрашивать обратную связь, потому что руководитель тоже должен понимать, что сработало, а что нет.
3. Обмен опытом внутри команды. Вот этим почему-то многие пренебрегают, а зря. Очень часто лучший инструмент может показать не руководитель, а менеджер, который вчера нестандартно закрыл сложную сделку. Когда сотрудники начинают делиться опытом друг с другом, команда растет гораздо быстрее.
Кроме этого, я всегда рекомендую делать аттестации, проводить стратегические сессии и периодически приглашать внешних экспертов.
И есть одна вещь, с которой не соглашусь никогда. Некоторые руководители считают, что обучением должны заниматься тренеры или внешние подрядчики.
Нет, нет и еще раз нет.
Тренер может дать новые идеи, показать другой подход, предложить гипотезы, но если РОП сам не умеет обучать своих менеджеров, разбирать звонки, давать обратную связь и развивать команду, никакая внешняя экспертиза не спасет отдел продаж.
Обучение должно стать частью ежедневной работы руководителя.
Именно поэтому сильный РОП — это тот, после которого команда начинает продавать лучше.