Почему один отдел продаж приносит 100 млн р в год, а другой всего 7 млн р?

2024-01-24 12:51:34 Время чтения 11 мин 533

С помощью интернет-маркетинга мы помогаем B2B компаниям выполнять планы по целевым лидам. За 10 лет появилась насмотренность, почему две разные компании в одной нише с одинаковым количеством лидов продают с по-разному. Рассказываем в статье.

Привет. На связи Дима Шестаков и мой коллега — Женя Циберный, владельцы маркетингового агентства Сайткрафт. Исходя из нашего опыта и опыта коллег, можем сказать, что 80% клиентов измеряет эффективность интернет-маркетинга по продажам, остальные — по лидам, в особенности региональные. 

Но давайте разберёмся, почему на одном рынке в нише продажи трубопроводной арматуры одна компания зарабатывает на n-ом количестве лидов 100 млн р в год, а другая — 7 млн р при одинаковых затратах.

Почему мы как агентство говорим про выручку? 

  1. Нам нужно понимать, какой результат мы приносим компании в деньгах.
  2. Собственник или руководитель со стороны заказчика должны видеть, какой результат мы приносим, когда к ним приходят счета за оплату рекламы и счета за оплату наших услуг. 

Клиентам проще принять решение, если они видят выручку с привлечённых лидов, а не только их количество.

В чём заключается причина отсутствия продаж?

У вас есть недовольство. И это недовольство — отсутствие «выручки», которую вы планировали получить после вложения денег в маркетинг. Но давайте порассуждаем. Деньги — это продажи. А продажами занимается соответствующий отдел. Интернет-маркетинг всего лишь «поставляет» целевые лиды.

Соответственно, одна из ключевых причин заключается в работе отдела продаж. 

В столичных отделах дела обстоят хорошо, а во многих региональных — ситуация печальная. Руководители отделов зашиваются; CRM никто не использует; сотрудников не обучают. В этом и кроется проблема.

Как выглядит отдел продаж, который продаёт на 100 млн и на 7 млн

Мы не специалисты в построении отдела продаж. У нас нет специального образования. Зато есть десятилетний опыт, на основе которого и делаем выводы.

Поэтому мы решили сравнить отдел продаж двух компаний, с которыми наше агентство сотрудничало.

1. Руководители

Руководитель компании с большей прибылью, назовём его Николай, полностью отвечает за все процессы в отделе:

  1. Следит за тем, чтобы сотрудники полностью адаптировались к работе и интегрировались в коллективе.
  2. Обучает новеньких и повышает квалификацию у сейлзов.
  3. Мотивирует каждого сотрудника к достижению индивидуальных и общих показателей.

Словом, Николай заинтересован в том, чтобы отдел продаж работал исправно.

Нам было приятно работать с Николаем, потому что: мы поставляли целевые лиды, а его сотрудники переводили их в продажу. В итоге командная работа интернет-маркетинга и отдела продаж давала свои плоды.

А вот Михаил, который работает в компании с продажами на 7 млн, не занимается отделом продаж. 90% времени руководитель посвящает производству. Поэтому получается, что он:

  1. Нанимает на работу людей, но не обучает их.
  2. Выстраивает мотивацию, которую не может понять рядовой сотрудник.
  3. Пускает на самотёк все процессы.

В результате интернет-маркетинг становится «плохим». Региональный директор ориентировался на продажи, и вовсе не смотрел на количество лидов. А с таким отделом денег в кассе не прибавлялось. Кто виноват? По мнению Михаила, агентство.

2. Сотрудники

Это тот самый проводник между клиентом и продуктом. Чем компетентнее человек, тем выше шанс, что продажа осуществится. 

В компании, где руководитель заинтересован в своих сотрудниках, каждый менеджер знает и владеет своими компетенциями.

Мы могли без труда передать лид сейлзу, потому что знали: он его качественно обработает. Не было проблем и по регламенту: каждый звонок находился в работе. Ребята сразу перезванивали; назначали удобное время; отвечали.

С другой компанией, где работают некомпетентные сотрудники, было сложно сотрудничать. Сколько бы лидов мы ни поставляли, половине из них не отвечали, 20% забыли перезвонить и т. д.

3. CRM

CRM расшифровывается как customer relationship management, то есть «управление взаимоотношениями с клиентами». Простыми словами — ПО для бизнеса, которое работает с клиентской базой.

Сейчас большая часть региональных и столичных клиентов пользуются CRM. И это большой плюс для всех. Неоднократно в свой адрес мы получали комментарий: «После внедрения CRM и компания стала больше зарабатывать, и менеджеры тоже». Ответ прост: из CRM можно увидеть, настроен ли отдел, как он работает и что компания получает в итоге.

Мы и в качестве представителей интернет-маркетинга, и в качестве заказчиков также отслеживаем все действия через CRM. Из ПО мы видим количество входящих заявок (лидов), и то, что с ними происходит в дальнейшем.

В компании, которая продаёт на 100 млн в год, процесс работы с CRM был налажен. Не было пропущенных звонков, потерянных контактов и прочее. Любой лид был обработан.

Другая компания установила CRM, но не использовала ее.

Как бы мы со своим маркетингом ни старались, наши лиды сливались сотрудниками.

4. Планирование

Вернёмся к руководителю. Он должен в точности знать, как работает отдел, чтобы спрогнозировать результат. Без чёткого плана действий и определения целей трудно достичь успеха в продажах. 

Сюда включим определение стратегии продаж, постановку целей и задач, разработку плана и KPI.

В компании, которая продаёт на 100 млн в год, с постановкой целей проблем не было. Николай, руководитель отдела продаж ставил достижимые KPI, формулировал чёткие задачи и периодически обновлял цели.

Сотрудники были в курсе, какой план им нужно выполнить за месяц, и что для этого нужно сделать. Работа кипела.

В компании с продажами на 7 млн плана не знал никто. Иногда нам казалось, что даже руководитель Михаил был не в курсе, сколько, где и как. Он говорил: «я не успеваю».

5. Обучение

Обучение — та основа, на которой будет держаться работа будущего сейлза (или менеджера по продажам). 

Чем больше внимания руководитель уделит этому в начале, тем легче будет всей команде в процессе.

Мы становились свидетелями того, как Николай с сотрудниками разжёвывал состоявшиеся и несостоявшиеся телефонные сделки.

  1. Что получилось?
  2. Что не получилось?
  3. Какие фишки были использованы?
  4. Как отработаны возражения?
  5. Какая боль затронута? И затронута ли она вообще?

Это минимум вопросов, который мы слышали вживую. Причём работа происходила не только с новенькими сотрудниками, но и уже с состоявшимися профессионалами.

Во второй компании базовое обучение проводилось лишь с теми, кто никогда не работал с клиентами. И это были классические простенькие презентации. Никакой практики. Никаких разборов. Голая теория. У Михаила не было ни сил, не времени.

6. Регламенты

Это тот самый стиль общения сейлза с потенциальным покупателем.

Компания с продажами на 7 млн допускала здесь больше всего ошибок.

  1. Менеджеры перезванивали «завтра», а то и вовсе не перезванивали;
  2. Не отвечали на звонки, или отвечали с опозданием;
  3. Отвечали грубо и т. д.

Всё это приводило к потере клиентов, а значит, к отсутствию продаж. Почему?

Например, когда вы перезваниваете «завтра», то смысл теряется. Человек обращается в несколько компаний одновременно, и какая-то из них ответит ему уже через 5-10-15 минут, предложит плюшки и «закроет» на продажу. Вы ему «завтра» будете уже не нужны. 

То же самое можно применить и ко всем остальным пунктам. Всегда найдётся тот, кто будет более услужлив, добр, учтив, внимателен. 

И здесь вновь выиграла компания с продажами на 100 млн. Они оказались этим «кем-то лучшим», кто был наиболее клиентоориентированный. 

Мы видели, как ребята работали с возражениями, учитывали техники активного слушания (даже при телефонном разговоре), задавали наводящие вопросы, искали боль. 

7. Командная работа

Это то, без чего любой отдел существовать в принципе не может. 

Да, менеджеры по своей сути одиночки. Они рыскают в поисках выгоды, перевыполненного KPI, 100500-й закрытой сделки. 

Именно это мы и наблюдали в компании с меньшей суммой продаж. Каждый сейлз был сам за себя.

Они не обменивались опытом и граблями (чтобы потом никто на них не наступал), знаниями, советами. Коллеги не подбадривали друг друга, не помогали с трудными клиентами.

Этого мы не наблюдали в более успешной компании. Там во главе царил командный дух и взаимопомощь. Коллеги помогали друг другу достичь высоких результатов. И у них получалось продавать больше.

Исходя из этого, мы вычислили простую формулу, которой должен придерживаться любой отдел продаж:

РОП + 2 сейлза (как минимум) + CRM + регламенты + постоянное обучение.

Если каждый из пунктов будет максимально оптимизирован, а общая система налажена, то процесс пойдёт. Мы уверены, что при таком раскладе начнёт давать лучший результат даже компания с первоначальной продажей на 7 млн р в год.

В любом случае это то, что мы проследили за период работы с разными клиентами, руководителями и отделами продаж.

Поделимся нашим опытом на бесплатной 1,5-часовой консультации, где опытный маркетолог:

  1. поможет понять, где есть проблема (интернет-маркетинг или всё-таки отдел продаж);
  2. распишет конкретный план действий.

Расскажите в комментариях, какое у вас представление по поводу построения отдела продаж?