Из сервисной в продуктовую: стратегия ИТ-компании

Клиент:

Компания занимается обслуживанием неголосовых каналов связи для банков, телеком-операторов и других бизнесов, использующих смс или пуш-уведомления при работе с клиентами. Годовая выручка около 7 млрд рублей. Среди клиентов — ТОП-50 российских банков.

О проекте:

С момента основания компания ориентировалась на инфраструктурную бизнес-модель. То есть «сидела на трубе». Акционеры приняли решение уходить в продуктовую компанию, но портфель ИТ-продуктов создавался стихийно, маркетинг находился в начальной стадии, а сбыт был организован через разные юридические лица, что мешало сформировать образ единого центра экспертных решений. Нашей задачей стала разработка стратегии трансформации компании и её портфеля продуктов для увеличения доли выручки от ПО, а не продажи трафика.

Анализ ситуации:

В начале мы провели интервью с акционерами и старшими менеджерами. Результаты этого исследования мы свели в общую картину, чтобы наглядно увидеть точки совпадения и расхождения между целями и реальной деятельностью. Это позволило нам определить причины, мешающие необходимым изменениям и подготовить сценарии будущего развития для руководства.

Основной проблемой, мешающей команде, стала «погруженность внутрь» — все всё знают про свою деятельность, но мало смотрят на рынок вокруг. Вторым важным барьером являлся подход к разработке продуктов — часть дублировала друг друга, часть представляла собой технологические решения, мало похожие на ценностное предложение.

Решение:

Чтобы решить эти задачи мы подготовили план конкурентного анализа среды, который руководители продуктовых направлений сделали самостоятельно. Это помогло им увидеть точки трансформации и более осознанно задуматься о стратегии развития компании. После чего они достаточно быстро согласовали предлагаемые изменения с акционерами.

Мы предложили компании новую архитектуру портфеля ИТ-продуктов, с фокусом на продажу законченных решений для конкретных бизнес-процессов покупателей. Сформулировали ценностные предложения продуктовых направлений. Подготовили рекомендации по продвижению для отдела маркетинга.

Результат:

— Компания провела переименование, изменила структуру продуктового портфеля и провела ребрендинг, отразив изменения стратегии в коммуникациях с рынком.

— Департамент маркетинга внедрил и использует для продвижения наши рекомендации.

— Компания показала 100% рост выручки и 200% рост прибыли в течение трех лет с момента трансформации.

— Время — 2 месяца.