Я разгонял рекламу, а узким местом оказался расчёт цены для клиента

Как устроена продажа и где очередь

Я веду маркетинг сервиса, который возит клиентов на мебельные фабрики в Китай и собирает им мебель под ключ. Продажа выглядит так. Человек оставляет заявку, менеджер в России выясняет, что ему нужно, и передаёт список в китайский офис. Там сотрудницы рассылают запросы фабрикам, собирают цены и отдают расчёт. С готовым расчётом клиент идёт на встречу с собственником, и только после неё подписывает договор.

Очередь собиралась в середине, на расчёте цены

Клиент приходит к нам из-за цены. Пока он не увидел, сколько стоит его диван или кухня в Китае, продавать ему нечего. Каждый день ожидания он может провести у конкурентов. В августе я написал собственнику, что если клиент ушёл сравнивать, менеджерам потом с ним очень тяжело.

Собственник говорил, что около 20% расчётов индивидуальные и сложные, их быстро не сделать. Я это не оспаривал. Меня беспокоили остальные 80%, которые тоже стояли в общей очереди.

Первые сигналы я пропустил

Ещё 16 июня, разбирая с собственником, куда уходят деньги, я написал:

получается отдел просчета то недозагружен то перегружен

Весной сотрудники были в турах с клиентами, расчёты копились. Летом туров меньше, и очередь рассасывалась. Нагрузка скакала вместе с сезоном, а реклама шла ровно.

На следующий день я предложил собрать все прошлые расчёты в базу и подключить к ней ИИ, чтобы менеджер мог быстро получить похожий расчёт как черновик. Собственник сказал, что реализация сложная, и я сам не довёл идею до прототипа.

25 июня я предложил сделать главным оффером бесплатный расчёт 15 позиций из дизайн-проекта и тут же написал, чем это грозит:

навернрое это ускорило бы продажу но нагрузило бы отдел просчета

Собственник ответил «если навалить мусора будет скандал». Дальше разговора это не пошло. Но строку про предварительный расчёт 15 позиций я держал в объявлениях Telegram всё лето и в сентябре снова поставил её в новые тексты. Получалось, что я обещал в рекламе ровно ту услугу, в которую упиралась вся воронка. Тогда я этой связи не видел.

Метрика, которую назвали нереальной

28 августа, после истории с расчётом, который четыре дня никто не взял, я предложил собственнику простую метрику:

я бы хотел чтобы мы вывели % успеваемости просчетов общий. От начала подачи, до начала получения просчета.

И сразу привёл пример: запросили 100 расчетов, вовремя сдали 35, значит успеваемость 35%. Цифра была условная, чтобы показать формулу. Смысл был в том, чтобы собственник видел очередь в процентах, без жалоб отдельных менеджеров. До этого о проблеме мне писали напрямую, а ему нет.

Цель поставили, а замерять скорость так и не начали

Ответ был «Не реально», потому что изделий много и все разные. Я возразил, что задача как раз в том, чтобы поднять этот процент. Собственник передал вопрос руководителю продаж, и на этом метрика остановилась. Ни одного значения я так и не увидел.

Сейчас я бы зашёл иначе. Сложность изделия не мешает фиксировать две даты, когда расчёт запросили и когда отдали. Мне надо было предложить начать с ручной таблицы на две колонки на один месяц, без процента и без нормативов. Я же сразу принёс готовую формулу, и её отвергли вместе с идеей.

Цель 30% и задача, которую я бросил

22 сентября я написал собственнику «Просчеты теперь основная боль», и следом «Раньше были заявки». Он согласился, что вопрос в том, сколько этим штатом можно вывезти. 24 сентября мы договорились: чтобы растить продажи и рекламу в Telegram, расчёты надо ускорить хотя бы на 30%.

Я сам вызвался собрать от менеджеров файлы прошлых расчётов. Начала делать одна менеджер, остальные даже не приняли приглашение. На следующее утро я написал собственнику:

Я верно понял что я вчера сам придумал задачу с помощью менеджерам с расчетами и сейчас мне надо самому создать всем папки, дальше попросить каждого сделать, дальше загрузить это, дальше найти решение как это собрать и в каком виде?

Собственник ответил, что менеджеры эту задачу так не видят. Я сказал, что бегать за продавцами и упрашивать их не буду. Он согласился отложить: «эту тему оставим на потом когда завоют». У меня в тот момент было четыре своих направления, YouTube, Telegram, сайт и поиск через ИИ.

Это моя ошибка. Цель на 30% без хозяина задачи осталась на словах. Мне надо было не тащить сбор файлов самому и не бросать его, а попросить собственника назначить ответственного в китайском офисе и срок. Маркетолог может посчитать проблему, но не может закрыть её в чужом отделе.

1 октября я предложил ограничить рекламу, пока отделы не справляются. Собственник отказался и написал, что за октябрь «перепрошью систему просчетов в офисе китайском и можно будет бомбить». Подробно эту историю с бюджетом я разбирал отдельно.

Один статус на каждый отдел

10 октября собственник попросил показать качество заявок. Я выгрузил из CRM статусы, и получилось, что до переговоров дошли только 38% заявок. Собственник спросил, остальные это слив или нет. Ответить по CRM было нельзя: часть сделок висела без статуса или со статусом «дорого» и «подумает».

Я предложил выбрать по одному решающему статусу на каждый отдел. Для маркетинга, для продаж в России, для китайского офиса. Для продаж собственник предложил считать целевыми тех, кто передан в расчёт. Дальше считать процент по каждому и постоянно за ним следить. Тогда вопрос «где застряло» решается по цифрам, без споров. Собственник ответил «логично» и пообещал обсудить статусы с руководителем продаж. Внедрили ли их в итоговом виде, я не знаю.

Остальные 62% нельзя было разобрать по статусам

Что было после перепрошивки

Чего не было, так это цифр. Было то, что собственник рассказывал сам. 10 декабря он написал «Но они просчеты в Китае не могут быстро делать». 26 декабря «20 просчетов налетело», и в тот же день допустил, что клиенты уходят из-за медленных расчётов. Он нашёл в офис новую сотрудницу на расчёты, она вышла после Нового года. 22 января в очереди было 19 расчётов, новенькая делала 2-3 в день.

6 января я снова написал, что вижу узкое место в расчётах, и что никто не ведёт учёт, кто и почему отказался после расчёта. Собственник ответил, что провисаний сейчас нет. 23 января я вернулся к идее ИИ, на этот раз как к базе цен на похожие товары для быстрой прикидки. Он объяснил, почему это сложно:

Дело в том что просчеты с разной мебелью очень много вариантов что конкретно хочет потенциальный клиент

Цены собирают у фабрик, а фабрики считают каждое изделие отдельно, со своими сложными файлами. И добавил, что встреч с клиентами больше четырёх в день он физически не проведёт. То есть за расчётами стоит ещё одно ограничение, сам собственник. Ускорь расчёты вдвое, и очередь переедет к нему на встречи.

Ни одна идея не стала регулярной цифрой

Что проверить собственнику

1. Нарисуйте путь клиента от заявки до оплаты и отметьте, кто на каждом шаге работает руками. Узкое место обычно там, где один-два человека.
2. Фиксируйте две даты по каждому расчёту или КП: когда запросили и когда отдали. Процент и нормативы потом.
3. Выберите по одному решающему статусу на каждый отдел и смотрите долю каждую неделю.
4. Проверьте, что реклама не обещает бесплатно ту работу, в которую упирается воронка.
5. Задачу по чужому отделу ставьте с ответственным из этого отдела и сроком.

Когда это не работает

Если цену клиенту можно назвать по прайсу в день обращения, очереди на расчёт нет, и искать надо в другом месте. Если заявок мало и отдел сидит без работы, реклама остаётся главным ограничением, и резать её рано. И метрика скорости ничего не даст, пока собственник сам не захочет на неё смотреть: я предлагал её дважды, и оба раза она упиралась в это.

Выводы

В сервисах, где продажа идёт через ручной расчёт, рост рекламы со временем упирается в людей, которые этот расчёт делают. Маркетолог видит это раньше других по очереди и падающей доле заявок, дошедших до переговоров. Предложить метрику мало, нужен человек в отделе, который будет её вести, и я этого не добился. Итог по продажам после перепрошивки расчётов я так и не увидел в цифрах.

Я Александр Сосновский, 19 лет в маркетинге. Руковожу digital-направлением и маркетингом компаний и смотрю на рекламу вместе с продажами и операционкой.

А у вас кто-нибудь считает, сколько дней клиент ждёт расчёт или КП? И кто первым замечает, что очередь растёт?