Отзыв сотрудника Climate Club — как стать руководителем.
Меня зовут Константин Семкин. Руковожу отделом проектирования. Этот отзыв сотрудника “Climate Club” — про карьерный рост внутри компании и путь от первых объектов до управления командой, шаг за шагом.
Шаг 1. Забудь про выходные
Все началось еще в университете. Я учился в МГСУ на «Автоматизации техпроцессов в строительстве» и работать начал с восемнадцати, прямо во время учебы: прорабом и бригадиром на стройке.
Задачи были понятные. Пройтись по объекту, посмотреть, что сделали, что забыли. Если материала мало — найти и доставить. Если бригада стоит и смотрит в потолок — подойти и объяснить, что работать все-таки придется.
Три дня учился, с четверга по воскресенье работал. Летом вообще без выходных. Ночные смены тоже были обычным делом. Именно тогда и появилась привычка держать нагрузку и ориентироваться, когда вокруг начинается хаос.
Шаг 2. Найди место, где есть рост
Первая компания долго не продержалась. Работы становилось все меньше, зарплаты начали задерживать. Бригаду распустили, и компания, по сути, прекратила существование.
Я заканчивал очередную сессию и начал искать новое место. Разместил резюме на HeadHunter, откликнулся буквально на пару вакансий — и уже через день позвонил рекрутер из Climate Club. Перед встречей полез читать отзывы сотрудников. Один запомнился:
«Здесь смотрят на результат, а не на стаж. Дмитрий сам вырос из инженера — понимает работу изнутри. Если готов брать ответственность, расти будешь быстро».
Это зацепило. Потом стандартные вопросы на созвоне: кто такой, откуда, что умеешь. Все прошло спокойно, и на следующий день назначили встречу с руководителем.
Честно говоря, немного волновался по дороге. Как только познакомился с Дмитрием Булавиным, понял: волновался зря. Разговор получился живой, без формальщины. Дмитрий дал тестовое задание — небольшую монтажную схему.
Через пару дней пришел ответ: берут.
Шаг 3. Проверь себя в деле
Помню свой первый самостоятельный объект. Коллеги были загружены, и я поехал туда один. Объект простой — установка кондиционера. Нарисовать схему монтажа, показать как провести коммуникации, куда подвести питание.
Ощущение было одно: либо разберусь прямо сейчас, либо очень быстро станет понятно, что я не на своем месте.
Справился за несколько дней, получил первую выплату и понял:
Это мое.
Поначалу Дмитрий лично проверял мои технические решения. По сути, совмещал роль директора и главного инженера: объяснял нюансы, смотрел проекты, давал обратную связь. Я знал, что всегда могу подойти и он поможет разобраться.
Шаг 4. Дружба — плохой фундамент для найма
К лету я освоился и привел двух своих одногруппников. Думал раздам им проекты, они подхватят, и мы вместе начнем выдавать результат.
Реальность оказалась другой.
Я раздавал задачи, они делали медленно, с ошибками, переспрашивали одно и то же по несколько раз. Проще было сесть и сделать самому, чем объяснять. Так и делал. Месяцами. Оглядываясь назад, понимаю: работал за троих.
В какой-то момент сказал себе хватит. Уволил обоих в один день. Сказал прямо: «Ребята, вы просто едете на шее — пора заканчивать». Разошлись. Контакт потеряли.
Было ли это сложно? Да. Все-таки одногруппники, знакомые лица. Именно тогда впервые по-настоящему понял: найм — это отдельная наука, и подходить к нему наобум — значит снова работать за троих.
Шаг 5. Учись на ошибках
После ошибки с одногруппниками я решил, что в следующий раз возьму опытного специалиста. Парень 24 лет, с реальным опытом именно в вентиляции. Я думал: вот он, спаситель. С первого дня выдали ему три объекта.
Уточнял у него один узел — установка, которую он нарисовал. Ты точно проверил? Можно вешать на потолок? Говорит: «Сто процентов». Я успокоился.
Потом он внезапно ушел. Просто ушел, ничего толком не завершив. И выяснилось: установка монтируется горизонтально, а он нарисовал вертикально. Объект далеко за городом, монтажников пришлось отправлять переделывать. Я сам потратил два выходных: съездил, разобрался, перечертил, пересчитал.
Пробовали нанимать удаленщиков с Авито. Просишь нарисовать букву А, получаешь букву Б. Объясняешь еще раз, показываешь пример — присылают букву В. Предоплата уже у них. Отдали им четыре проекта — все четыре зависли на полпути.
После всего этого перестал верить в спасителей со стороны. Единственное, что работает: растить людей самому, с нуля.
Шаг 6. Строй команду изнутри
Перелом наступил, когда в компанию пришла Ирина, наш HR-менеджер. Оглядываясь назад, это было одним из самых важных событий того периода.
До нее рекрутеры просто нагоняли людей: приходи кто хочешь, а там разберемся. Ирина работала иначе. Она сама была первым фильтром: приводила только тех, кто реально подходил, помогала с адаптацией, следила за тем, как человек приживается. Разница ощущалась сразу.
Запустили школу проектирования. Собрали пять-шесть толковых ребят, и Дмитрий провел для них курс лекций и практических заданий.
С первого выпуска вышло четыре человека. Одна девочка уехала на первый замер и пропала: что-то ее напугало, так бывает. Трое остались.
Раньше закрывали около десяти проектов в месяц, и это был потолок. После изменений в системе найма закрыли двадцать пять.
Шаг 7. Переведи опыт в систему
Весной 2025 года снова навалился огромный объем — самый настоящий стресс-тест для всего, что мы выстроили. Снова нужны были люди, и снова в сжатые сроки.
За короткое время нанял шесть-семь человек. К тому моменту у меня уже были готовые курсы: записанные лекции по продукту, по программе, по типовым ошибкам. Все, что раньше приходилось объяснять каждому лично и по несколько раз, теперь лежало в одном месте. Поездил с каждым на объекты, проверил как работают — и через месяц получил очередной рекорд по сдачам.
Вспоминал лето 2024-го и думал: та же ситуация, те же вводные. Только тогда это было похоже на выживание, а сейчас — просто рабочая задача, один из пунктов в списке дел.
Вот это, наверное, и есть рост. Когда то, что раньше выбивало из колеи, становится обычным понедельником.
Шаг 8. Отпусти контроль
Команда выстроена. Теперь главная задача — ее сохранить. Сейчас у меня в отделе шесть человек: пятеро в офисе и один парень работает удаленно из Тамбова.
Был один урок, который я хорошо запомнил. Появился в команде человек, который постоянно был чем-то недоволен. Мало объектов, мало денег, все складывается как-то не так. Я думал: ну ныть — это личное дело каждого, зато работает нормально. Терпел.
А он тем временем потихоньку заражал этим настроением новых ребят. В итоге несколько человек, которые пришли примерно в одно время, ушли все разом.
Вывод простой: человек, который тянет команду вниз — это сигнал прощаться сразу. А тех, кто реально работает и растет, держать и развивать.
Мои ребята давно уже разбираются в программе лучше меня. Сами нашли продвинутые шаблоны, сами прокачались, сами теперь помогают новичкам разбираться. В эти детали я давно перестал вмешиваться: там и без меня все работает.
Готово. Вы руководитель
Если смотреть на весь путь целиком, все оказалось проще, чем казалось в начале. Через полгода работы я уже руководил людьми. Через год самостоятельно курировал все проекты отдела. Через два выстраивал обучение и управлял командой в условиях двукратного роста объемов.
Такой рост возможен, когда в компании ответственность передается постепенно и по делу, а результат важнее стажа. Этот отзыв сотрудника Climate Club — яркое тому подтверждение.
Константин Семкин, руководитель отдела проектирования Климат Клаб