Тревога руководителя стала многослойной. Как с ней справляться.

Руководители могут тревожиться одновременно об итогах бизнеса, будущем рынка, ИИ и цене ошибки. Тревога сужает горизонт решений и подталкивает к ручному управлению. Бизнес-тренер Максим Овчаренко — о том, как разорвать цикл.

Мой клиент — успешный предприниматель, оценка компании выше восьми миллиардов рублей — признался, что уже год принимает антидепрессанты. Причина — тревожность.

Участница программы обучения рассказала, что похудела на двенадцать килограммов за четыре месяца — тоже от тревоги.

Оба — люди обеспеченные, с семьёй и карьерой. Казалось бы, всё есть, откуда тревожность? Как она влияет на команду и бизнес? В чём её истинные причины и какой путь развития стоит выбрать, чтобы снизить её уровень или избавиться полностью?

Эти вопросы можно было бы оставить на откуп психологов, если бы не один нюанс: тревожность лидера сегодня перестала быть его личным делом, а становится системной проблемой для бизнеса.

Почему тревожность лидера перестала быть личной проблемой

Во-первых, в состоянии тревожности падает качество решений. Даже умеренный стресс подавляет работу префронтальной коры — области, отвечающей за стратегическое мышление и контроль импульсов. Мозг переключается на привычки, рефлексы, эмоциональные решения (Arnsten, 2009).

Во-вторых, истощаются силы, личный ресурс лидера. Он «сливается» на переживания и навязчивое прокручивание тревожных сценариев. Такое навязчивое «пережёвывание» ситуаций продлевает стрессовый ответ и удерживает повышенный кортизол даже тогда, когда угроза давно исчезла (Brosschot et al., 2006). В таком режиме истощения когнитивный ресурс лидера истощается: префронтальная кора — та самая, что отвечает за принятие решений о делегировании, доверие и стратегическое планирование, — уходит «в тень», и мозг переключается на наиболее знакомые, предсказуемые действия. Одно из них — «ручное» управление. Руководитель инстинктивно берёт под контроль то, что ещё поддаётся контролю: это даёт краткосрочное ощущение стабильности. Но это замкнутый круг: чем плотнее лидер держит процессы в руках, тем больше задач ложится на него лично, нагрузка растёт, ресурс продолжает таять, а выгорание усиливается. Команда тем временем перестаёт развиваться — люди постепенно перестают брать ответственность там, где инициатива всё равно будет отменена или переделана.

Тревога заражает команду. По данным СберУниверситета «От любви до ненависти» (2025, N=402), 19% сотрудников называют «негатив руководителя» главным демотиватором, а 21% сталкиваются с этим ежедневно. Уровень стресса CEO российских компаний при этом вырос с 5,8 в 2020 году до 7,9 в 2022-м — выше среднего показателя по остальным сотрудникам (6,9 в тот же период): такие данные приводит исследование ЭКОПСИ «Как частный российский бизнес пережил 2022–2023 годы» (Розин М., Попова А.). Иными словами, чем выше позиция — тем сильнее стресс и тем шире его волна влияния на команду.

Слепая зона «быстрых решений»

Для многих «быстрым решением» становится приём антидепрессантов. За семь лет расходы россиян на них выросли в четыре раза. В 2025 году аптеки продали 23,5 миллиона упаковок — на 24% больше, чем годом ранее, а потребление на душу населения удвоилось за пять лет (DSM Group/РБК, 2026). Юлия Гомон с соавторами опубликовали в журнале Real-World Data&Evidence (2025) исследование продаж антидепрессантов на российском рынке за 2019–2024 годы: потребление на душу населения выросло с 3,8 до 9,4 дневных доз на тысячу жителей в день. Тренд глобальный: потребление в странах ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития) за 15 лет выросло с 52 до 72 дневных доз на тысячу жителей (Elmarasi & Fuehrlein, 2025).

Антидепрессанты при грамотном назначении действительно помогают пережить острое состояние.

Но нужно признать, что они воздействуют лишь на симптомы, не устраняя причины — как яма на дороге, прикрытая фанерой и присыпанная асфальтом. При отмене или серьёзной нагрузке лидер без навыков саморегуляции рискует «провалиться», то есть, оказаться в ещё более тяжёлом состоянии. Есть и второй риск: вместе с притуплением тревоги теряется контакт с эмоциями, несущими важную информацию. В этом контексте тревожность — не враг для лидера, а часть системы сигналов и обратной связи. Вопрос лишь в том, о чём нам «сигналит» тревожность?

Три корня тревожности

Корень первый: привычка забегать в будущее

Тревожность — переживание о том, что может произойти, а может и нет... в будущем. Существует ли будущее? Очевидно, что нет!

Будущего не существует, но мозг переживает создаваемые воображением картинки неопределённости, буквально, физически. То есть, размышляя о возможном будущем, мы заставляем мозг переживать это так, будто наша воображаемая реальность уже существует.

Воображаемая неопределённость является мощным источником психологической небезопасности. Дэвид Рок (автор книги «Мозг. Инструкция по применению») утверждает, что определённость — одна из пяти базовых потребностей мозга: неопределённость активирует реакции угрозы, которые снижают когнитивные способности, понижают IQ, ослабляют эмпатию, готовность сотрудничать и мыслить творчески (Rock, 2008).

Почему тревожность в данном контексте — это устойчивая привычка?

Как ни странно, когда человек тревожится, он создаёт для себя иллюзию... безопасности. Мол, «я попереживал — значит ничего дурного уже не случится». У некоторых людей доходит до того, что если все спокойно, то именно это может вызывать тревожность, мол, «тише всего перед бурей».

Привычка тревожиться сильна, в том числе потому, что у неё есть «вторичные выгоды»: иллюзия контроля и гормональная «подпитка». Тревожное возбуждение запускает выброс кортизола и адреналина — организм буквально «подсаживается» на стрессовый гормональный ответ. Навязчивое прокручивание тревожных сценариев поддерживает активацию главного биологического механизма, запускающего стрессовый ответ в организме (его принято обозначать аббревиатурой HPA-ось).

В норме, когда угроза исчезает, эта ось «успокаивается»: со временем привычный раздражитель перестаёт вызывать острую реакцию — организм адаптируется. А, значит, нужно «накручивать» себя еще и еще сильнее, воображая все более драматические сценарии. Таким образом, навязчивые тревожные мысли о будущем не дают нам адаптироваться: стрессовый ответ остаётся включённым даже тогда, когда реальной опасности давно нет (Zoccola et al., 2014).

Что помогает. Возвращать внимание в настоящий момент.

Инструменты, которые работают:

— самонаблюдение. В момент тревожности нужно задать себе вопрос «что происходит прямо сейчас?» и начать отвечать на него, описывая то, что видно, слышно, ощущается, своё местоположение в пространстве и так далее

— якорение на теле. Буквально направить своё внимание в стопы ног, либо сжать кулаки и удерживать внимание несколько секунд на ощущениях; или направить внимание на дыхание и отслеживать его циклы в течение 3–5 минут

— медитации.

Стефан Хофманн — профессор психологии Бостонского университета, один из ведущих мировых специалистов в области когнитивной терапии тревожных расстройств — проанализировал 39 независимых клинических исследований практик осознанности и зафиксировал устойчивый эффект медитаций на снижение тревожности (Hofmann et al., 2010).

И ещё помогает — глубокая вовлечённость: представьте, что вы очень сильно чем-то увлечены — задачей, интересным кейсом, чем-то новым. Либо смотрите ну очень захватывающий фильм. Настолько, что не оторваться! Будет ли вам в такие моменты дело до того, что там может быть в будущем?

В идеале — выстраивать свою жизнь так, чтобы поддерживать высокий уровень интереса и вовлечённости. Тогда на забегание в будущее и тревожность просто не останется когнитивного пространства. Исследователь Михай Чиксентмихайи описал это состояние потока именно так: «погружение, при котором для тревоги не остаётся места» (Csikszentmihalyi М., книга «Поток. Психология оптимального переживания», Harper & Row, 1990).

Корень второй: фокус на себе

Содержание тревожных мыслей — как правило, очень личное: страх остаться без денег, потерять что-то или кого-то, потерпеть неудачу, получить негативную оценку, оказаться в сложной ситуации, испытать «провал». Даже если мы тревожимся «за близких», то в глубине этой тревоги мы всё равно обеспокоены тем, как мы сами себя оцениваем, свои действия, свои компетенции, то есть переживаем за свои собственные потенциальные ошибки, которые мы могли совершить, в том числе в вопросах воспитания детей. Неопределённость будущего лишь поднимает эти переживания на поверхность. По сути, в случае с тревожностью мы сталкиваемся с обострённой «само-озабоченностью».

Что помогает.

Расширить контекст:

— подумайте о тех, кто зависит от вас, — оцените их состояние. Как правило, эти люди видят в вас опору. Готовы идти за вами, доверять вам. Размышляя так, вы смещаете фокус от себя к другим

— тот же эффект даёт контакт с природой, когда мы созерцаем, «растворяемся» в бо́льшем контексте

— и, конечно, если есть идея, которой вы служите. Идея, которая бо́льше вас. Это должно быть что-то, что касается бо́льшего количества людей, выходит за рамки ваших желаний.

Например, участие в проектах корпоративного волонтёрства. Конечно, если вы собственник бизнеса, то ваша сверх- идея о том, как бизнес улучшает жизнь других, тоже подходит. Но всё-таки в бизнесе сложно удержать баланс — цифры не отпускают. Поэтому если есть что-то вне бизнес-контекста, где цель — чистое служение, то это работает лучше.

Кстати, некоторые лидеры включают благотворительность в основополагающие принципы бизнеса. Например, Евгений Демин (СПЛАТ) в одном из интервью пояснил, что в компании реализуется принцип «10% чистой прибыли — на социальные проекты. Это институциональное решение, принятое 10+ лет назад. Внутри компании действует «комитет добрых дел» из ~40 человек, ведущий порядка 30 социальных проектов. Это объединяет команду вокруг надбизнесовых целей.»

В онтологическом лидерстве все перечисленные приемы расширения называются «контекст, который использует тебя» (С. Заффрон): от лидера, живущего ради страхов, — к лидеру, живущему ради чего-то бо́льшего.

Корень третий: опора на внешнее

Многие люди современных поколений привыкли выстраивать жизнь вокруг привычных опор: имущество, карьера, статус, семья. Прекрасные ценности. Но все они внешние и временные. Когда мы опираемся на них при том, что сама поверхность, на которой всё «стоит», колеблется, — получается неустойчивость в квадрате.

Я испытал это сам. Бизнес, недвижимость в России и за рубежом, накопления. Кризис и выгорание подкосили бизнес, отношения стали сложными, потом развалились, а пожар уничтожил дом и имущество. Казалось бы, катастрофа. Но помню удивительное чувство свободы — и никакой тревожности. Внешние «опоры» исчезли, а с ними исчез и источник страха их потерять.

Что помогает.

Развивать внутренние опоры. Глубинно это означает — найти ответ на вопрос: «кто я, в чём моя ценность без карьеры, статуса, имущества»? Проще говоря, если нет всех этих внешних опор, то «что меня здесь держит?» Ответы на эти вопросы найти не так просто, речь идёт буквально о «глубинном соединении с собой». На поиски ответов могут уйти годы. И, честно говоря, далеко не каждый станет задумываться об этих вопросах.

Поэтому есть альтернатива — практика, опирающаяся на нейронауку.

Практика следующая: сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов, расслабьтесь, сидя на стуле, и мысленно просканируйте своё тело с намерением — найти место, в котором вы чувствуете устойчивость. У многих это стопы, но может быть и другое место. Направьте внимание в эту область тела, затем, сохраняя контакт с этим ощущением, мысленно заходите в ситуации, которые обычно вызывают тревогу. Мысленно «проходите» их, оставаясь в контакте со своей телесной устойчивостью.

Так вы прописываете новые нейронные связки между привычным раздражителем и новой реакцией. Алваро Паскуаль-Леоне из Гарвардской медицинской школы показал: мысленная репетиция активирует те же зоны коры, что и реальное действие, вызывая нейропластические изменения (Pascual-Leone et al., 1995).

Устойчивость в теле — это как корни для дерева, но нужен ещё и ствол: сила духа и доверие. Кто-то назовёт это верой. Но тема веры не для скептиков, не для атеистов. Здесь снова поможет наука: психо-нейро-иммунология показывает, что убеждения физиологически значимы, влияют на иммунную систему и гормональный ответ (Ader, 2001); (Benedetti et al., 2003). До-верие — способность отпустить иллюзию контроля — снижает стрессовую активацию и освобождает ресурсы для действий.

Помните фразу из «Ёжика в тумане»: «пускай река сама несёт меня»? Вот это состояние и есть до-верие.

Стив Джобс в своём знаменитом выступлении в Стэнфорде (2005), рассказывая «Историю о соединении точек», утверждал следующее: невозможно соединить точки (события, которые происходят и иногда выглядят как проблемы или личные катастрофы), глядя вперёд, — соединить их можно только оглядываясь назад. Поэтому нужно довериться — интуиции, судьбе, жизни, ибо всё происходящее — к лучшему.

Почему начинать нужно сейчас

По данным исследования ЭКОПСИ «Осознанно жить в SHIVA-мире» (2025), 78% опрошенных менеджеров и руководителей дали высоко-негативную оценку текущему состоянию мира; 47% ожидают экзистенциальных рисков для человечества в ближайшие десятилетия.

Тактика «переждать» не работает — новые скорости стали постоянной средой для умножения стресса.

В этой гонке тревожность не является «поломкой», но это ценная обратная связь, важное сообщение о том, что «пора что-то менять».

Вопрос в том, готовы ли мы услышать этот сигнал или будем искать «волшебную таблетку», чтобы продолжить бег по привычной дорожке.

Максим Овчаренко

Бизнес-тренер. Эксперт по устойчивому лидерству