Татьяна Пименова: «Бизнес ищет человека, который сможет решить задачу целиком»

Сооснователь и CEO ИТ-компании .redev Татьяна Пименова рассказывает, как меняются требования к разработчикам, почему большой выбор кандидатов усложняет найм и что помогает сохранять команду и доверие клиентов. В основе разговора — опыт подбора специалистов для клиентских проектов и управления ИТ-бизнесом.

Кто нужен бизнесу

Каких ИТ-специалистов бизнес ищет сейчас, осенью 2026 года?

По нашим разговорам с заказчиками и партнёрами вижу, что запрос стал шире. Бизнесу нужен человек, который сможет разобраться в задаче, предложить решение и довести его до рабочего результата. От разработчика всё чаще ждут, что он сможет взять на себя часть аналитики, разобраться в архитектуре, проверить, как работает продукт.

Это повышает требования к специалисту. Нужно уметь осваивать инструменты, переключаться между задачами и брать на себя ответственность за работу, которая выходит за привычные границы роли. Опыт в одном стеке остаётся важным, но вместе с ним заказчик оценивает готовность человека учиться и действовать самостоятельно.

Для специалиста это повод пересмотреть, какие задачи он уже способен закрывать целиком и какие знания ему для этого нужно дополнить. Технологии меняются быстро: если надолго выпасть из этого процесса, возвращаться будет сложнее.

Получается, нагрузка на человека растёт?

Да, появляется больше разных задач и контекстов. Сегодня ты пишешь код, завтра участвуешь в аналитике, проверяешь решение или обсуждаешь его с заказчиком. К такому переключению люди адаптируются по-разному, и универсального способа справляться с нагрузкой у меня нет.

При этом одной технической подготовки всё чаще недостаточно для работы. Важно уметь задавать вопросы, объяснять своё решение, слышать коллег и клиента. Сильному специалисту приходится развивать и эти навыки: они помогают работать с несколькими ролями и сохранять понимание задачи.

Можно ли назвать нынешнюю ситуацию рынком работодателя?

Я бы осторожно относилась к этому определению. По нашему опыту, откликов стало больше, но найти человека с нужным сочетанием знаний по-прежнему трудно. Большой поток резюме увеличивает объём работы по отбору, а подходящих специалистов в нём может быть немного.

Дополнительную сложность создаёт автоматический разбор резюме. Сильный кандидат может описать свой опыт так, что система его отсеет. Другой человек хорошо оформит резюме, пройдёт первый фильтр, а на встрече выяснится, что нужной экспертизы у него нет.

Поэтому сложно обеим сторонам. Работодателю приходится точнее формулировать требования и проверять опыт в разговоре. Кандидату — ясно показывать, какие задачи он решал и какой результат получил.

Как ИИ меняет требования к специалистам

Что даёт разработчику умение работать с нейросетями?

Оно расширяет круг задач, которые человек может выполнить самостоятельно. ИИ помогает с кодом и отдельными этапами работы, поэтому специалист с хорошей технической базой может быстрее собрать решение и проверить гипотезу. 

Но возможности зависят от проекта. Есть заказчики с жёсткими требованиями информационной безопасности и ограничениями на использование ИИ. Это нужно учитывать до того, как выбирать инструменты и строить процесс.

Сам навык работы с нейросетью имеет ценность в сочетании с экспертизой. Человек должен понимать задачу, управлять процессом и оценивать полученный результат. Тогда он может отвечать за более широкий участок работы.

Что нужно понимать, чтобы разрабатывать с помощью ИИ?

Разобраться с инструментом и начать вайбкодить — создавать продукты с помощью запросов к ИИ — можно довольно быстро. Для рабочего продукта нужна база в аналитике и архитектуре, понимание того, как устроена разработка.

Нужно выбрать подходящее решение из вариантов, которые предлагает нейросеть, и понимать, что произойдёт с продуктом дальше: получится ли его масштабировать, изменять, поддерживать. Даже если код пишет ИИ, человек должен разбираться в том, как выстроен процесс и за счёт чего работает результат.

По моим наблюдениям, в компаниях эту роль часто берут на себя тимлиды. У них уже есть техническая база и опыт, чтобы оценивать новые инструменты, применять их в работе и передавать этот опыт команде.

При этом привязка к конкретному стеку становится слабее?

Опытным специалистам становится проще работать с разными технологиями. Например, технический директор начинал с нативной мобильной разработки. Сейчас он должен понимать, как выстраивать архитектуру мобильного приложения, серверной части и веб-интерфейса, и может выбирать инструменты под задачу. ИИ помогает разобраться в деталях, но сам выбор опирается на опыт и понимание специалиста.

Сеньору или тимлиду с такой базой легче расширять свой набор технологий. Специалисту, который ещё набирается опыта, для этого потребуется больше работы. Нужно понимать основания технического решения и уметь оценивать последствия выбора.

Какие компетенции становятся особенно важны в такой модели разработки?

Управление процессом, архитектура и безопасность. Кто-то должен понимать, как соединить требования бизнеса, техническое решение и ограничения конкретного проекта. Пока это остаётся задачей человека.

Из технических направлений я бы выделила DevSecOps — подход, который объединяет разработку, эксплуатацию и требования безопасности. Специалисты по эксплуатации были востребованы и раньше. Сейчас для них становится важнее понимать архитектуру и учитывать безопасность в процессе работы.

При этом я бы осторожно делала прогнозы на годы вперёд. За несколько месяцев возможности ИИ и способы его применения заметно меняются. Для команды полезнее регулярно проверять, какие задачи уже можно выполнять по-новому и какие знания для этого нужны.

Как показать и проверить реальный опыт

Что написать в резюме, чтобы работодатель увидел за ним сильного специалиста?

Показать свой вклад в проекты. Часто в резюме написано: «Мы реализовали», «Было сделано». Работодателю нужно понять, за какую часть отвечал конкретный человек, какие решения принимал и на что повлияла его работа.

Если есть возможность, стоит описать результат в цифрах и связать его со своими действиями. Важно, чтобы из резюме было понятно: вот моя задача, вот что я сделал, вот что изменилось в проекте. Это помогает и при первичном отборе, и в последующем разговоре.

ИИ может помочь сформулировать текст. Исходные факты о проекте и личном вкладе должен дать сам кандидат. Именно их потом придётся объяснять на встрече.

А если с помощью ИИ человек придумывает себе опыт?

Это проблема, с которой мы уже сталкивались. Был случай с мобильным разработчиком: он указал в резюме, что работает в нашей компании, взял обновления приложения нашего проекта из App Store и приписал себе их как достижения. При этом ни у нас, ни на этом проекте он никогда не работал.

Такое резюме может выглядеть убедительно. По самому тексту бывает трудно понять, как он составлен и соответствует ли действительности. Поэтому красивое описание нужно проверять: человек должен суметь рассказать, что именно делал и какой вклад внёс.

Как работодателю проверять это на практике?

В разговоре о конкретных задачах. Нужно понять, какие решения кандидат принимал сам, что знает о проекте и как объясняет результат своей работы. По одному резюме оценить это сложно, иногда требуется несколько встреч.

Я бы связывала каждое заявленное достижение с личной ролью человека. Если он описывает результат команды, важно разобраться, за что отвечал именно он. Так становится понятнее и его опыт, и то, какую задачу можно будет ему доверить.

Цена экспертизы и выбор модели работы

Из чего складывается стоимость ИТ-специалиста?

Из задач, которые он способен решать, уровня ответственности и редкости компетенций. Важны техническая подготовка, отраслевой опыт, скорость адаптации и умение работать в команде. Заказчик оценивает, насколько глубоко человек сможет погрузиться в его процессы.

Я бы начинала с результата, который нужен бизнесу. Что специалист должен сделать, с кем ему предстоит взаимодействовать и что должно измениться через один–три месяца? Когда это понятно, проще определить нужный уровень и набор компетенций.

Поэтому ставка сама по себе мало что говорит. Её нужно соотносить с задачей, временем выхода в работу и тем, какую ответственность человек сможет взять на себя.

Когда нужен сотрудник в штат, а когда имеет смысл привлечь ИТ-партнёра?

Если задачи долгосрочные, а знания и отраслевой опыт нужно накапливать внутри компании, имеет смысл развивать штатную команду. Это особенно важно для работы, которая составляет устойчивую ценность бизнеса.

Если нужна конкретная экспертиза на ограниченный срок, необходимо быстро закрыть позицию или проверить гипотезу, полезно рассмотреть ИТ-партнёра. У него можно привлечь специалиста под задачу и заранее определить период работы.

При сравнении стоит учитывать весь цикл: поиск, выход человека на проект, адаптацию, дальнейшую загрузку и возможное завершение работы. Так понятнее, какая модель подходит именно вашему проекту.

Как сохранять команду

На рынке много кандидатов. Нужно ли по-прежнему вкладываться в удержание сотрудников?

Да, если человек заинтересован в работе и готов развиваться вместе с задачами бизнеса. Большое число резюме ещё не означает, что сильного сотрудника будет легко заменить. На поиск, адаптацию и передачу знаний тоже уходят ресурсы.

При этом важно видеть, как человек справляется с изменениями. Осваивает ли новые инструменты, берётся ли за непривычные задачи, готов ли действовать самостоятельно и проверять свою работу. По моему опыту, пара месяцев работы с такими задачами уже позволяет увидеть, в какую сторону человек движется. Это ориентир для наблюдения и разговора, у каждой роли и проекта свои условия.

Если сотрудник мотивирован, стоит обсуждать с ним, что ему нужно для развития и как компания может помочь. От такого разговора зависит, получится ли сохранить сотрудничество и сделать его полезным обеим сторонам.

Что руководитель может дать команде в период быстрых изменений?

Поддержку и возможность самим предлагать изменения. Люди, которые каждый день работают в своей специальности, знают её лучше меня. Я могу помочь им обсудить проблему, задать вопросы и дать пространство, чтобы они нашли решение.

За последние месяцы мы провели много встреч со специалистами и менеджерами о том, что нужно поменять в работе. Оказалось, у людей уже есть понимание и идеи. Им требовался разговор, чтобы сформулировать их и начать действовать.

Для меня это важная часть роли руководителя. Помочь человеку увидеть, что он может сделать, поддержать его инициативу и оставаться рядом, когда ему нужен разговор. Так у команды появляется больше возможностей самостоятельно меняться.

Доверие в отношениях с людьми и клиентами

Что вам самой помогает выстраивать коммуникацию?

Умение услышать, чего человек хочет, и разобраться в его проблеме. Иногда нужно предложить альтернативу, иногда — поддержать, иногда — помочь сформулировать саму задачу. Для меня коммуникация начинается с готовности понять собеседника.

Это связано и с моим опытом. Я преподавала детям английский язык, потом работала с пассажирами в авиации. В обоих случаях приходилось общаться с очень разными людьми, понимать их ожидания и находить подход к ситуации.

Постепенно сложился принцип: «Я понимаю вашу проблему и помогу вам её решить». Он остался со мной в бизнесе. Сотрудникам тоже важно знать, что есть человек, к которому можно прийти за помощью, обсудить сложность и получить поддержку.

Чего клиент ждёт от ИТ-партнёра?

Чтобы его задачу довели до решения и помогли разобраться с тем, что он мог упустить. Он приходит со своим запросом, а от партнёра ждёт вариантов, объяснения последствий и предложений, которые учитывают его бизнес.

Поэтому нужно понимать контекст клиента. Чего он хочет добиться, какие у него ограничения, какие вопросы ему предстоит решать внутри своей компании. Тогда можно предложить решение, с которым ему будет проще работать дальше.

Как сохранить доверие, если в проекте что-то пошло не так?

Вовремя сказать об этом и предложить, как действовать. Даже если ситуация вышла из-под нашего контроля, важно открыто объяснить клиенту, что происходит, и вместе искать решение.

Для меня ответственность означает, что мы ведём клиента через этот процесс. Он должен понимать проблему, варианты действий и то, что мы делаем для исправления ситуации. Признать ошибку, объяснить, как она возникла, и приложить усилия к её исправлению — основа такого разговора.

Это особенно важно в B2B, где отношения долгие и репутация влияет на дальнейшую работу. Готовность обсуждать сложность и помогать с ней даёт шанс сохранить доверие даже после ошибки.

Как менять планы и сохранять устойчивость

Какая у вас главная цель до конца 2026 года?

Здоровье бизнеса. Для меня это выручка, маржа, движение денежных средств, сохранение клиентов и состояние команды. По этим показателям нужно понимать, что происходит с компанией и какие решения пора принимать.

Внешняя среда меняется, и важно вовремя перестраивать процессы, приоритеты и планы. Иногда для сохранения бизнеса приходится уменьшать объём работы и пересматривать цели, к которым долго шёл. Гибкость здесь помогает сохранять возможность работать дальше.

Как вы планируете в условиях такой неопределённости?

Обычно на финансовых встречах я даю прогноз на ближайшие месяцы, опираясь на текущие договорённости и перспективы проектов. Сейчас разброс возможных результатов стал больше, и на последней встрече я впервые предложила три заметно различающихся сценария: базовый, пессимистичный и позитивный.

Базовый строится на том, что мы понимаем о текущей работе. Другие помогают увидеть, какие решения понадобятся при изменении ситуации. Мне важно иметь возможность пересмотреть план, когда появляются новые обстоятельства, и заранее обсудить это с командой.

Что вы считаете главным навыком для бизнеса и специалиста сейчас?

Гибкость. Способность вовремя пересмотреть свою идею, освоить инструмент, изменить процесс и попробовать другой путь к результату. Можно очень долго держаться за решение, потому что когда-то вложил в него много сил, но обстоятельства меняются.

В работе с командой я вижу, как важен разговор: люди часто уже понимают, что можно улучшить, им нужно место, где это обсудить. Для меня адаптивность складывается из таких действий — услышать друг друга, проверить идею и внести изменения в работу.