Оценка навыков руководителей: данные против интуиции

И как HR-аналитика компетенций помогает бизнесу не ошибаться с топ-менеджерами

В российских компаниях есть устойчивый ритуал: раз в несколько лет собственник или гендиректор устраивает «перепросмотр» управленческой команды. Кто-то делает ассессмент-центр, кто-то проводит серию интервью по компетенциям, кто-то заказывает модные тесты. В конце цикла у всех на руках аккуратные отчёты, цветные диаграммы, аккуратные формулировки про «лидерство» и «стратегичность».

А дальше наступает странный момент.

Через полгода после оценки одни «сильные» руководители начинают «сыпаться», а некоторые «сомнительные» неожиданно вытягивают бизнес-направления. Итог, недоверие к методикам, разочарование в оценке и возвращение к старому проверенному подходу: «Я и так знаю своих людей, работаем на ощущениях».

Мы в SkillCode уже несколько лет занимается диагностикой управленцев и команд, и мы видим один и тот же паттерн: проблема не в том, что «оценка не работает», а в том, как она устроена. Ниже разбор ключевых ловушек и подход, который действительно помогает бизнесу принимать объективные кадровые решения на данных.

Оценка компетенций руководителей

Ловушка 1. Влюбиться в один метод и видеть в нём «волшебную пилюлю»

Бизнесу свойственно искать готовые рецепты. Кто-то вдохновился кейсом международной компании, где ассессмент-центр «раскрыл» будущих звёзд. Кто-то увидел красивую KPI-модель и решил «жить по цифрам». Кто-то внедрил интервью по компетенциям и поверил, что это универсальный фильтр.

На практике чаще всего происходит вот что:

1. выбирается один инструмент;
2. ему приписывают статус «объективного»;
3. всё, что в него не вписывается, выглядит «шумом».

Пример с KPI.

Руководитель показывает хорошие цифры по выручке и марже, и у него автоматически появляется ореол «сильного управленца». Но если разобрать ситуацию глубже, может выясниться:

1. что результат держится на одном–двух «локомотивах» в отделе;
2. что команда выгорает и растёт скрытая текучесть;
3. что руководитель проваливает развитие, живёт «здесь и сейчас» и гасит всё штрафами и давлением.

На отчёте KPI всё ещё выглядят прилично, но с точки зрения устойчивости бизнеса это мина замедленного действия.

Пример с ассессмент-центром. Формат объективный и мощный, но при низком качестве экспертов и сырых сценариях вы оцениваете не управленческий потенциал, а:

1. умение «играть роль»;
2. уровень социальной желательности;
3. навыки тех, кто уже прошёл десяток подобных процедур.

Когда компания видит такой инструмент как универсальную правду, она перестаёт критически относиться к тому, что именно измеряет метод и какие искажения в него встроены.

Ловушка 2. Субъективность как встроенная системная ошибка

Даже если методика идеальна на бумаге, внутри неё всё равно живут люди. А вместе с людьми искажения:

1. эффект ореола: прошлые заслуги автоматически окрашивают текущую оценку;
2. статусное влияние: чем выше должность, тем мягче формулировки экспертов;
3. круговая порука: когда обратную связь предварительно «согласовали»;
4. личные симпатии/антипатии, которые никто не обозначает, но все чувствуют.

Мы видели компании, где «звёздный» руководитель по цифрам разрушал команду, но любые сомнения в его адрес встречались аргументом: - «Он много лет нас тащил, не будем трогать».

И наоборот, довольно сильные управленцы, которые хорошо делали работу, регулярно проигрывали более ярким коллегам в борьбе за должность, потому что не умели производить вау-эффект в коротком окне оценки. Пока субъективность не признаётся фактором риска и не компенсируется данными, любая система оценки управленцев остаётся очень уязвимой.

Оценка навыков руководителей

Ловушка 3. Попытка натянуть всех на «универсальный профиль идеального руководителя»

Ещё один популярный запрос:

«Давайте сформируем модель компетенций идеального руководителя и будем всех мерить по ней». Звучит логично, но в реальности не работает. Роль «руководителя отдела продаж» в digital-агентстве, промышленном холдинге и федеральной рознице - это разные наборы задач, горизонтов планирования и зон ответственности.

То же касается операционного директора, CMO, директора по развитию:

1. где-то критична работа в хаосе,
2. где-то системность и рутина,
3. где-то способность тушить политические конфликты,
4. где-то выдерживать давление собственника и рынка одновременно.

Если пытаться «сверху» придумать перечень критичных компетенций, без данных, мы возвращаемся к тому же субъективному ощущению, только в более сложной упаковке.

Как это выглядит, когда в оценке руководителей появляются данные

То, что мы описали выше, фон. На этом фоне у компаний, которые выходят на новый уровень, появляется другой запрос: «Нам нужно понимать, кто и почему тянет наши бизнес-процессы. Не по ощущениям, а по цифрам». Здесь вступает в игру HR-аналитика компетенций. В нормальной, рабочей конфигурации она строится так.

Шаг 1. Оценить управленцев по единой модели компетенций

Не по принципу «каждому своё», а по одной системе координат.

В SkillCode мы используем модель из 46 компетенций в пяти кластерах: управление, мотивация, коммуникация, критическое мышление и эмоциональный интеллект. Внутри — рациональность, решение проблем, делегирование, управление конфликтами, эмпатия, самоконтроль, иммунитет к манипуляциям и другие параметры, которые реально влияют на поведение в роли.

Важно, что диагностика:

1. достаточно глубокая (это не 15 вопросов по типу «вы лидер?»);
2. одинаковая для всех участников;
3. даёт сопоставимые профили.

Шаг 2. Отделить сильных от «случайно успешных»

Дальше поверх компетенций добавляется второй слой — данные о результатах. Мы смотрим, кто из руководителей:

1. стабильно выполняет KPI;
2. держит команду без скрытой текучести;
3. вытягивает сложные периоды, а не только растёт «на рынке, который сам рос».

И уже внутри этой группы успешных руководителей ищем повторяющиеся паттерны: какие компетенции у них устойчиво выше, какие сочетания встречаются чаще. Так формируется эталонный профиль роли именно в этой компании.

Сравнение топ-менеджеров

Шаг 3. Сравнивать остальных с эталонной моделью и принимать решения

Когда эталон построен, у бизнеса появляются несколько новых возможностей:

1. Отбор кандидатов. Сравнивать не только резюме и харизму на собеседовании, но и профиль компетенций с эталоном роли.
2. Формирование управленческих команд. Видеть, где в команде «завал» по критическим компетенциям (например, все сильны в влиянии, но слабы в системности).
3. Планирование преемственности. Понимать, кто из «второго эшелона» реально близок к эталону и может зайти в роль без катастрофы.
4. Развитие. Не «качать всех по лидерству», а точечно усиливать те компетенции, которые реально дают прирост к эффективности.

Именно на этом этапе оценка перестаёт быть красивым PDF-отчётом и становится инструментом управления.

Что делает SkillCode и почему это работает для владельцев и HR

SkillCode — российский центр исследования компетенций и HR-платформа, которая как раз и решает описанную задачу: перевести оценку руководителей из субъективного «нравится / не нравится» в формат HR-аналитики, привязанной к прибыли, рискам и устойчивости бизнеса.

На базе инструментов HR-аналитики компетенций SkillCode возможно:

1. прогнозировать эффективность руководителя в конкретной роли;
2. проверить кандидата на соответствие требованиям бизнес-процесса;
3. сформировать кадровый резерв на основании объективных данных;
4. разработать точечные индивидуальные траектории развития

На стороне бизнеса это даёт три ключевых эффекта:

1. Объективность. Решения принимаются не только из «личного доверия к человеку», а с опорой на данные о его стиле мышления, управлении, коммуникации и устойчивости.
2. Контекстность. Эталонные профили строятся на основе ваших сильных руководителей, а не абстрактных моделей «идеального профильчика».
3. Прогностичность. Можно заранее увидеть, где управленец выстрелит (и его лучше не держать «под потолком»), а где велик риск выгорания, токсичного стиля или провалов в кризис.

Коммуникации, HR и бизнес в одной точке

Для аудитории Sostav здесь есть важный мостик: всё это напрямую связано не только с HR, но и с коммуникациями бренда работодателя и устойчивостью команд, которые делают продукт и маркетинг. Ошибочный выбор руководителя отдела маркетинга, диджитал-направления или продукта — это не только про «внутреннюю драму». Это:

1. потерянные кампании;
2. разрушенные агентские отношения;
3. уставшие, выгоревшие команды;
4. хаотичные решения, которые потом приходится объяснять рынку и клиентам.

Когда оценка управленцев опирается на данные и контекст, бренд выигрывает в самой важной точке, в качестве решений, которые принимают люди «над воронкой».

В чём, по итогу, интерес собственника

Для владельца бизнеса и СЕО задача простая и прагматичная:

1. понимать, кто реально тянет компанию вперёд;
2. снижать риск управленческих ошибок на ключевых позициях;
3. иметь систему, которая связывает «какой у нас руководитель» и «какие у нас результаты».

Оценка руководителей в такой конфигурации перестаёт быть формальной процедурой из разряда «надо, потому что так делают крупные компании». Это становится стратегическим инструментом:

1. при запуске новых направлений,
2. при смене структуры,
3. при усилении бренда работодателя,
4. при работе с кризисами.

SkillCode в этой истории не «магический тест», а инфраструктура: модель компетенций, диагностика, эталоны, аналитика и язык, на котором собственник, HR и команда наконец начинают одинаково понимать, что именно значит «сильный руководитель» в их конкретной компании.