Сколько стоит текучесть персонала: как посчитать реальные потери бизнеса

Текучесть персонала обычно обсуждают в процентах. Но для бизнеса она выражается в деньгах — и сумма почти всегда оказывается выше ожиданий.

Текучесть персонала — одна из тех тем, о которых в бизнесе знают все, но всерьёз обсуждают редко. Увольнения часто списывают на естественный оборот: «Ушёл один — найдём другого, людей много». Однако за каждым таким уходом скрываются вполне ощутимые издержки для компании. Но эти траты просто не попадают в отчетность, поэтому их масштаб остаётся незамеченным.

Текучесть персонала

Что на самом деле означает текучесть персонала

Формально текучесть — это процент уволившихся за период. Этот показатель легко посчитать, но сам по себе он почти ничего не объясняет.

Пока увольнения единичны и предсказуемы, бизнес справляется. Но когда сотрудники начинают уходить регулярно, компания попадает в замкнутый круг: ресурсы уходят на поиск и обучение, а результаты — проседают.

Именно поэтому фраза «людей много, найдём других» часто заканчивается:

1. срывами сроков;
2. перегруженными командам;
3. падением эффективности и финансовыми потерями.

Нормальная и критическая текучесть

Важно сразу зафиксировать: нулевой текучести не существует. И в большинстве случаев она даже вредна. В любой компании есть естественный оборот — сотрудники меняют место жительства, растут профессионально, уходят в другие сферы. Такая текучесть считается нормальной.

Условно можно выделить три уровня:

1. Низкая (естественная) — до 5–7% в год. Обычно характерна для стабильных команд с понятной системой мотивации.
2. Средняя — 8–15%. Допустима для быстрорастущего бизнеса или отдельных категорий персонала.
3. Высокая текучесть кадров — всё, что выше 15–20%. Здесь уже стоит говорить о системной проблеме.

Критической текучесть становится тогда, когда уходят не «случайные» сотрудники, а ключевые специалисты, руководители или целые команды. Формально процент может выглядеть терпимо, но последствия для бизнеса — крайне болезненны.

Почему одинаковая текучесть стоит компаниям по-разному

Даже при равном проценте уволившихся — 12% в год — реальная стоимость текучести для каждого бизнеса будет своей. Одна компания отделается «лёгким испугом», а другая понесёт серьёзные убытки. Причин этому несколько:

1. Кто уходит. Потеря линейного сотрудника и уход эксперта с уникальной экспертизой — это разные масштабы затрат.
2. Скорость замены. Если новый человек выходит в продуктив за неделю — одни потери. Если через полгода — совсем другие.
3. Влияние на процессы. В одних ролях уход почти незаметен, в других — останавливает работу целого направления.
4. Репутация работодателя. Высокая текучесть постепенно усложняет найм и повышает его стоимость.

Поэтому сама по себе цифра текучести не говорит ничего. Важно то, какие последствия она влечет — удар по бюджету, сбой в управлении и ущерб репутации.

Сколько стоит текучесть персонала

Из чего складывается реальная стоимость текучести персонала

Когда говорят о текучести, чаще всего имеют в виду проценты. Но бизнесу важнее другое — стоимость текучести персонала в деньгах. И здесь начинается самое интересное: реальная сумма почти всегда в разы больше той, что видно в бюджете.

Все затраты условно можно разделить на прямые и косвенные. Первые относительно легко посчитать, вторые — почти никогда не считают, хотя именно они «съедают» основную часть денег.

Прямые затраты

Подбор и рекрутинг. Работа рекрутеров, доступы к job-сайтам, агентские комиссии, интервью — всё это повторяется при каждом уходе.

Адаптация и обучение. Новый сотрудник не приносит полной пользы с первого дня. Пока он учится и осваивается, компания платит зарплату, получая лишь часть результата.

Время руководителей. Интервью, ввод в работу, контроль ошибок на старте. Часы менеджмента — один из самых дорогих ресурсов, который «сгорает» незаметно.

Косвенные потери, которые редко считают

Снижение производительности. Команды работают медленнее, задачи перераспределяются, растёт количество согласований. В итоге страдает выручка или выполнение плана.

Ошибки и потери качества. Новички чаще ошибаются — это нормально, но дорого. Переделки, рекламации, недовольные клиенты, штрафы.

Выгорание команды. Оставшиеся сотрудники закрывают чужие задачи, обучают новичков, работают «за двоих». Это ускоряет новые увольнения и усиливает текучесть.

Ослабление HR-бренда. Рынок быстро чувствует нестабильность: найм усложняется, сроки закрытия вакансий растут, ожидания по зарплате повышаются.

Почему проценты и Excel искажают картину

Классическая формула текучести полезна для отчетности, но почти бесполезна для управленческих решений. Она не показывает:

1. кто именно ушёл,
2. сколько стоила замена,
3. какие потери понёс бизнес.

Распространённая ошибка — считать «среднего сотрудника». В реальности его не существует. Уход junior-специалиста и уход эксперта дают одинаковый вклад в процент текучести, но несоизмеримые потери в деньгах.

А excel-таблицы плохо справляются с:

1. разными категориями персонала,
2. длительными периодами адаптации,
3. косвенными эффектами.

И даже самые консервативные расчеты часто показывают, что стоимость ухода одного сотрудника достигает 6–12 его месячных окладов.

Простой пример

Компания на 300 человек при текучести 15% в год теряет 45 сотрудников.Каждый такой уход — это не просто минус один человек в штате, а затраты на поиск, найм, адаптацию и потерю продуктивности. По оценкам HR-экспертов, стоимость закрытия и замены одной вакансии может достигать значительной суммы и включает как прямые, так и скрытые расходы — об этом прямо пишет HeadHunter в материалах о стоимости найма и удержания персонала:

И если принять даже консервативную оценку — 700 тыс. рублей на одного ушедшего сотрудника, годовые потери компании составят 31,5 млн рублей. И это — без учёта срывов сроков, перегрузки команд, потери клиентов и выгорания ключевых сотрудников, которые почти всегда сопровождают высокую текучесть.

Как HCM-платформы помогают снижать текучесть

Когда речь заходит о снижении текучести, её часто пытаются решать привычными инструментами: усиливать рекрутинг, повышать зарплаты или внедрять «ещё одну HR-систему» для отчетности. Но текучесть — это не проблема подбора. Это следствие того, как выстроены адаптация, развитие, коммуникации и управление людьми в целом.

Именно поэтому современные HCM-платформы работают не как витрина показателей, а как инструмент управления — на одном уровне с финансовыми и производственными системами. Их задача не фиксировать увольнения постфактум, а снижать вероятность ухода сотрудников еще до того, как он становится неизбежным.

В этой логике выстроена платформа Digital Q.HCM. Она объединяет в единую систему ключевые процессы, которые напрямую влияют на текучесть:

1. управляемую адаптацию новых сотрудников с четкими задачами и контролем прогресса, что позволяет в разы снижать уход на испытательном сроке;
2. прозрачные карьерные траектории и работу с внутренним кадровым резервом, снижая риск ухода сильных и ключевых специалистов;
3. обучение как часть индивидуального плана развития, а не формальную обязанность «для галочки»;
4. регулярную обратную связь и опросы вовлеченности, позволяющие выявлять зоны риска до увольнений;
5. корпоративные коммуникации и единое информационное пространство, уменьшающие разрывы между командами и перегрузку сотрудников;
6. данные о ролях, компетенциях, нагрузке, эффективности и причинах увольнений в едином цифровом контуре.

В результате бизнес видит не просто процент текучести, а конкретные управляемые причины и реальные потери — по подразделениям, ролям и периодам. Текучесть перестает быть «естественным фоном» и начинает обсуждаться на языке управленческих решений и денег, а не абстрактных процентов.

Подробно о возможностях платформы — на сайте разработчика.