Wildberries и Ozon давно перестали быть для российского e-commerce просто дополнительными витринами. По данным Data Insight, во второй половине 2024 года на Wildberries приходилось 56% всех онлайн-заказов в России, на Ozon — ещё 21%. В сумме две площадки обеспечивали около 77% заказов российского e-commerce, а их доля в денежном объёме рынка составляла 53%. Одновременно доход продавцов Wildberries по итогам 2024 года вырос на 44% и достиг 2,9 трлн рублей.
Для бизнеса такая концентрация выглядит рационально: маркетплейс уже собрал аудиторию, выстроил логистику, создал инфраструктуру оплаты и сформировал привычный для покупателя сценарий заказа. Выход на площадку позволяет значительно быстрее масштабировать продажи, чем развитие собственного канала с нуля. Поэтому проблема заключается не в самом присутствии на Wildberries или Ozon.
Риск появляется позже — когда рост компании начинает зависеть не столько от силы продукта и собственного маркетинга, сколько от правил одной или двух внешних платформ. Комиссия, стоимость логистики, рекламная ставка, место карточки в выдаче или изменение механики скидок в таком случае перестают быть локальными параметрами канала. Они начинают напрямую влиять на P&L всего бизнеса.
Поэтому долю маркетплейсов правильнее рассматривать не только как показатель продаж, но и как риск концентрации. Главный вопрос здесь не «сколько мы продаём через Wildberries и Ozon?», а какая часть выручки и прибыли компании перестанет существовать или резко изменит экономику, если условия площадки поменяются.
Представим бренд товаров для дома, который несколько лет назад большую часть заказов получал через собственный интернет-магазин. Компания инвестировала в SEO, рекламу, контент, собирала клиентскую базу и постепенно увеличивала повторные продажи. После выхода на Wildberries объём заказов вырос, затем подключился Ozon. Спустя два года 55% выручки приходится на Wildberries, 30% — на Ozon и только 15% остаётся за собственным сайтом.
С точки зрения оборота компания стала сильнее. Но с точки зрения структуры маркетинговых активов ситуация уже не столь однозначна. Раньше бизнес постепенно накапливал собственную аудиторию: поисковый спрос на бренд, прямой трафик, CRM-базу, повторные обращения. Теперь значительная часть клиентского пути проходит внутри интерфейса платформы. Покупатель видит рядом десятки аналогов, сравнивает цену, срок доставки, рейтинг и скидку, а сама площадка контролирует последовательность этих контактов.
Поэтому важно разделять продажу товара и владение спросом. Если покупатель заходит на Wildberries с запросом конкретного бренда, площадка в большей степени выполняет функцию транзакционной инфраструктуры. Если же он ищет категорию, видит карточку благодаря внутренней рекламе или алгоритму рекомендаций и только в этот момент знакомится с производителем, источник спроса фактически находится у маркетплейса. Компания получает заказ, но не обязательно получает устойчивую связь с покупателем.
Именно отсюда возникает платформенная зависимость: рост продаж может происходить быстрее, чем рост самого бренда.
Оценивать такую зависимость только долей выручки недостаточно. У двух компаний может быть одинаковые 60% продаж через Wildberries, но совершенно разный уровень риска. Для первой площадка даёт дополнительный объём поверх сильного собственного сайта, брендового спроса и клиентской базы. Для второй прекращение или ухудшение продаж на Wildberries практически равнозначно потере основного источника клиентов.
Поэтому критична не сама доля канала, а чувствительность бизнеса к изменению его условий. У маркетплейса есть комиссии, логистика, хранение, возвраты, продвижение, скидочные механики и собственные алгоритмы ранжирования. Все эти параметры формируют итоговую unit-экономику продавца, но находятся вне его прямого контроля. Пока маржинальность высокая, изменение одного элемента можно компенсировать. При низкой марже даже несколько дополнительных процентных пунктов расходов способны заметно изменить прибыль при том же объёме заказов.
Именно в этот момент канал начинает управлять бизнесом: компания уже не может самостоятельно компенсировать изменение внешних правил за счёт цены, маржи, собственного спроса или альтернативных источников продаж.
Начинать такой анализ стоит не с оборота, а со структуры вклада каждого канала в финансовый результат. Нужны как минимум четыре показателя: доля Wildberries и Ozon в выручке, доля этих площадок в маржинальной прибыли, концентрация внутри каждой отдельной платформы и объём спроса, который компания способна создавать самостоятельно.
Возьмём условный бизнес с выручкой 10 млн рублей в месяц. Из них 7,7 млн приходится на Wildberries и Ozon. После комиссий, логистики, возвратов, продвижения и остальных переменных расходов канал даёт 15% маржинальной прибыли — около 1,155 млн рублей. Если совокупная нагрузка площадок увеличивается всего на 5 процентных пунктов, финансовый результат снижается примерно на 385 тыс. рублей в месяц, или 4,62 млн рублей в год.
При этом количество заказов может практически не измениться. Компания продолжит видеть в кабинете высокий оборот и рост продаж, но получать существенно меньшую прибыль. Это один из наиболее опасных сценариев, потому что внешне канал по-прежнему выглядит эффективным.
Поэтому полезнее проводить не только анализ текущих показателей, но и стресс-тест каналов: что произойдёт с EBITDA или операционной прибылью, если расходы площадки увеличатся на 3–5 п.п.; если стоимость внутреннего продвижения вырастет; если органическая видимость карточек снизится; если продажи крупнейшего SKU сократятся на 20%; если одна платформа потеряет часть трафика.
Такой расчёт показывает уже не текущий успех на маркетплейсе, а устойчивость бизнес-модели.
Есть ещё один показатель, который сложнее увидеть в финансовой отчётности, — зависимость от маркетплейса как источника спроса.
Допустим, 80% продаж бренда проходит через площадки, но при этом компания имеет растущий брендовый поиск, собственное медиа, заметную базу постоянных покупателей и высокий уровень прямого спроса. В этом случае человек может сознательно выбирать бренд, а маркетплейс использовать как удобное место покупки.
У другого бизнеса те же 80% продаж могут возникать почти полностью за счёт внутренней выдачи Wildberries, рекламы карточек и категорийного спроса. У компании практически нет брендовых запросов, собственный сайт не генерирует значимого объёма продаж, CRM отсутствует, а покупатель не ищет продукт по имени.
Формально концентрация выручки одинакова. Стратегически это две разные модели.
Поэтому один из самых важных вопросов для собственника звучит так: покупатель приходит за нашим брендом на маркетплейс или узнаёт о нашем бренде благодаря маркетплейсу?
Во втором случае компания зависит от платформы уже не только транзакционно, но и маркетингово.
Высокая зависимость не означает, что Wildberries и Ozon нужно искусственно ограничивать. Если канал прибыльный и продолжает давать объём, сокращать его ради формальной диверсификации экономически бессмысленно.
Рациональная задача другая — параллельно создавать второй контур спроса, который принадлежит самой компании. Его состав зависит от конкретного бизнеса: собственный интернет-магазин, SEO, контент, CRM и повторные продажи, социальные сети, B2B, партнёрские каналы, розница, PR или D2C-модель. Важен не конкретный набор инструментов, а способность компании получать часть спроса независимо от алгоритмов одной платформы.
При этом бренд можно накапливать и внутри самого маркетплейса. С точки зрения устойчивости есть принципиальная разница между запросами «крем для чувствительной кожи» и «крем бренда X». В первом случае бренд конкурирует за место в выдаче. Во втором спрос уже сформирован до появления пользователя на площадке.
Сильная модель поэтому не предполагает отказа от маркетплейсов. Она предполагает ситуацию, при которой маркетплейс контролирует транзакцию, но не контролирует полностью причину покупки.
77% заказов, приходящихся на Wildberries и Ozon, показывают не столько силу отдельных площадок, сколько структурное изменение российского e-commerce. Для значительной части продавцов маркетплейсы стали не дополнительным способом дистрибуции, а основной инфраструктурой доступа к спросу.
Пока площадка растёт и её экономика остаётся выгодной, такая модель выглядит эффективной. Риск проявляется позже — когда изменение комиссий, рекламных ставок, логистики или алгоритмов начинает напрямую менять прибыль всей компании. Тогда задача уже находится не в кабинете Wildberries или Ozon. Она находится в структуре выручки и в том, насколько бизнес контролирует собственный спрос.
Поэтому оценивать устойчивость нужно сразу с двух сторон: финансовой и маркетинговой. Первая показывает, насколько прибыль чувствительна к условиям платформы. Вторая — способен ли бренд самостоятельно привести покупателя, если площадка перестанет обеспечивать привычный объём продаж.
Цель при этом не в том, чтобы уменьшить долю маркетплейсов любой ценой. Если они дают прибыльный рост, этот рост нужно сохранять. Но одновременно бизнесу важно создавать собственные источники спроса и понимать экономику каждого канала.
Тогда Wildberries и Ozon остаются сильными инструментами масштабирования, а не единственными системами, от которых зависит устойчивость компании.
Не понимаете, куда направить следующий бюджет: в поиск, соцсети, контент или другой канал? White Pattern проводит диагностику и показывает, какие каналы приносят клиентов из вашего спроса, а какие расходуют бюджет впустую. Так решение опирается на данные, а не на догадки. Оставьте заявку, и мы обсудим, как провести такой разбор для вашего бизнеса.
Автор: Ангелина Калинина, junior manager, проверено Котовой Верой, Digital Team Lead агентства White Pattern