Как финмодель помогла вывести партнера-мошенника на чистую воду

Стартап на двоих — распространенная история: один партнер отвечает за бизнес-часть, другой — за продукт. Но не всегда такая связка работает честно. В этом кейсе мы покажем, как финансовая модель помогла клиентке разобраться в структуре доходов и расходов, выявить слабые места и понять, почему три года подряд стартап остается убыточным.

В чем была проблема

Клиентка, Виктория (имя изменено), обратилась за консультацией по бизнес-модели. Она — технический партнер в ИТ-стартапе, который помогает другим компаниям привлекать инвестиции. Ее сооснователь ведет продажи и управляет процессами. За три года проект так и не вышел в плюс.

Виктория не получала выплат, так как прибыль в компании отсутствовала. Хотя затраты на разработку и поддержание сервиса были постоянными, ПО активно использовалось в проектах клиентов. Финансовая ситуация вызывала сомнения, но не хватало инструментов, чтобы ее проанализировать.

«Когда ты в теме поверхностно, сложно доказать, что происходит что-то не так. Финмодель помогла увидеть картину целиком», — говорит Виктория.

Как работала команда

На первом этапе мы разобрали, как устроен бизнес: от структуры расходов до принципов распределения доходов. Вместе с Викторией построили финансовую модель по одному из ключевых продуктов. Это позволило оценить текущую рентабельность и наглядно увидеть, какие статьи затрат съедают прибыль.

Выяснилось, что значительная часть бюджета уходит на зарплату второго партнера — он совмещал роль CEO. Также в расходах учитывались выплаты отделу продаж, аналитику, а также бонусы за пресейл, которые партнер выплачивал себе как вознаграждение за привлечение клиента. Из оставшейся прибыли он дополнительно забирал 50%.

При этом выручка позволяла в среднем закрыть 3–4 сделки в месяц, тогда как точка безубыточности начиналась с 18. Очевидно, схема была неустойчивой.

Что показала финмодель

Мы рассчитали ключевые показатели эффективности. Валовая рентабельность — 52%, операционная — всего 8%. Это говорит о том, что продукт востребован, но операционные расходы блокируют прибыль.

Мы предложили ряд решений:

1. Привязать выплаты CEO к KPI, а не к фиксированному окладу.
2. Перевести отдел продаж на сдельную оплату.
3. Оптимизировать функции аналитика — перевести на проектную занятость или аутсорс.
4. Пересмотреть структуру расходов и автоматизировать часть процессов.

В результате клиентка получила целевую финансовую модель:

1. 50% — производственные затраты (включая оплату труда),
2. 20% — продажи и маркетинг,
3. 10% — административные расходы,
4. 20% — чистая прибыль на развитие и дивиденды.

Что вскрылось после

Виктория показала партнеру финмодель и план по выводу бизнеса на прибыль. Однако он начал уходить от предложений и блокировать изменения. В процессе анализа выяснилось, что партнер ежемесячно вносил деньги через свое ИП — как займ. Причем под проценты. Выплаты по займу включались в затраты, а проценты — в его доход.

Это объясняло, почему партнер не заинтересован в прибыли: схема позволяла ему зарабатывать, не выводя компанию в плюс. При этом вклад Виктории в виде разработки никак не компенсировался — она не получала оплаты и даже не учитывала свои трудозатраты как расход.

«Партнер зарабатывал не на продаже продукта, а на процентах с возврата займа. У него даже появился рычаг давления — накопить долг и выкупить долю. Финмодель помогла увидеть все это четко», — говорит Виктория.

Как избежать таких ситуаций

1. Всегда учитывайте собственный вклад в проект. Даже если прибыли пока нет, нужно понимать, сколько стоит ваша работа.
2. Просчитывайте финансовую модель до запуска бизнеса. Это поможет определить условия партнерства и точки риска.
3. Начинайте с прозрачности. Финмодель — не формальность, а рабочий инструмент для понимания, кто, что и за какие деньги делает в компании.