Основные схемы проведения бизнес-тренингов и как их использовать

Основные подходы к бизнес-тренингу: трехфакторная модель

Чтобы бизнес-тренинг действительно приносил результаты, необходимо решить три ключевые задачи:

1. Активное вовлечение участников. Важно не просто собрать людей в одном месте, а зажечь в них интерес к развитию своих навыков и изменению подходов к работе.
2. Организация рабочего процесса. Тренинг должен быть структурированным, ясным и динамичным. Это поможет участникам легко следовать за ходом событий и не терять интерес.
3. Изменение поведения. Цель тренинга – это не только новые знания, но и настоящая трансформация профессионального поведения. Это включает в себя изменение представлений, освоение новых техник и развитие необходимых компетенций.

Тренер должен постоянно следить за тремя основными компонентами эффективности тренинга, которые взаимосвязаны между собой. Если участники не вовлечены, образовательный эффект окажется минимальным. Если содержание не соответствует их интересам и профессиональной деятельности, мотивация упадет. А если процесс будет скучным и затянутым, интерес и вовлеченность быстро исчезнут.

Разные тренеры могут акцентировать внимание на разных аспектах: кто-то сосредоточится на содержании, кто-то – на вовлеченности, а кто-то – на четкости процесса. Это нормально, но важно сохранить баланс между всеми тремя компонентами, чтобы тренинг стал по-настоящему эффективным и запоминающимся!

Таким образом, практическая ценность этой модели заключается в том, что она предоставляет тренеру три ключевых фокуса, которые нужно учитывать при разработке и проведении бизнес-тренинга. В любой момент времени стоит задавать себе три группы вопросов:

1. Вовлеченность: Насколько активно участники участвуют в тренинге? Мотивированы ли они решать поставленные задачи? Созданы ли условия для вовлечения каждого? Если вовлеченности недостаточно, почему так происходит?
2. Движение к целям: Достигли ли мы прогресса в решении задач тренинга? Если нет, в чем причина?
3. Процесс тренинга: Проходит ли тренинг четко, прозрачно и динамично? Что можно улучшить для повышения его эффективности?

Если что-то идет не так, как планировалось, важно внести соответствующие изменения в подходы, содержание и методы обучения.

Как происходит развитие участников в рамках бизнес-тренинга

Когда человек предпринимает какие-либо действия, он обычно основывается на своих представлениях о ситуации и способах взаимодействия с ней. В этом процессе ему помогают два типа схем:

1. Фундаментальные схемы (отвечающие на вопрос «что?»), которые формируют понимание объектов и ситуаций.
2. Практичные схемы (отвечающие на вопрос «как?»), которые описывают способы действий в конкретных обстоятельствах.

Эти схемы влияют на поведение человека, независимо от того, насколько он осознает это влияние. Например, когда менеджер ведет переговоры, у него есть представление о том, что такое переговоры и какие факторы влияют на их успех, а также четкое понимание того, как проводить эти переговоры: какие этапы, последовательности действий и техники использовать. Подобные схемы есть у каждого профессионала – будь то тренер, продавец, врач или спортсмен. Даже в простых действиях используются схемы, но в более сложных сферах, таких как продажи или управление, существует целая система иерархически организованных схем.

Процесс изменения способов действия неразрывно связан с трансформацией наших представлений и схем. Когда мы говорим о целях тренинга, основное внимание уделяется именно изменению поведения участников, что требует развития их организационно-деятельностных моделей. Но зачастую важно также изменить и базовую ценность представления. Например, если менеджеры по продажам не осознают важность установления контакта с клиентом, то даже самые лучшие техники не принесут успеха. Чтобы эти техники заработали, им необходимо понять, почему этот контакт так важен.

Изменение представлений включает в себя как рациональные, так и эмоциональные аспекты, и тренер должен уметь управлять обоими. Давайте начнем с эмоциональной составляющей. Развитие всегда связано с изменениями и приобретением новых качеств, и это может вызывать дискомфорт на начальных этапах. Причины могут быть разные:

1. Человек должен признать, что его прежние действия были неэффективными.
2. Он может бояться негативной оценки со стороны окружающих.
3. Овладение новыми техниками требует значительных усилий.
4. На начальном этапе освоения новых навыков эффективность может снижаться, что приводит к чувству неуспеха.

С одной стороны, обучение и изменение поведения происходят, когда участники выходят из своей зоны комфорта и сталкиваются с дискомфортом. С другой стороны, если этот дискомфорт оказывается слишком сильным, он может вызвать стресс, защитные реакции и даже желание отказаться от участия в обучении.

Поэтому тренеру крайне важно установить реалистичные уровни изменений, создавая допустимый уровень дискомфорта. Стратегия тренера может выглядеть так: сначала он оценивает состояние группы и оставляет участников в их зоне комфорта. Затем, предлагая новые идеи или модели поведения, он выводит группу в зону дискомфорта и развития. После отработки новых навыков группа снова оказывается в зоне комфорта, но уже с новыми знаниями и техниками. Этот процесс цикличен и позволяет участникам плавно адаптироваться к изменениям, не теряя при этом интереса и мотивации. 

Рациональный аспект управления изменениями – это ключ к успешной трансформации участников, и он напрямую связан с организацией процесса осмысления и рефлексии. Чтобы участник начал меняться, необходимо создать определенные условия, которые помогут раскрыть его потенциал:

1. Действовать «здесь и сейчас». Участники должны активно проявлять свои навыки в реальном времени. Если они не применяют свои знания на практике, становится сложно проанализировать их действия и выявить недостатки. Это как тренировка – без деловой игры не получится улучшить технику.
2. Разделение целей тренинга. Важно, чтобы участники осознавали, как их действия способствуют достижению значимых для них результатов. Если связи между их усилиями и конечной целью нет, мотивация анализировать свои действия стремится к нулю. Каждый должен понимать, зачем он здесь и что он может получить.
3. Обсуждение и осмысление действий. Организация открытого обсуждения позволяет участникам не только оценить свои действия, но и найти более эффективные способы их выполнения. Без анализа они не смогут понять, что именно нужно изменить для повышения эффективности. Даже в тренингах, где участников «натаскивают» на техники через повторение, важно сопровождать процесс анализом правильных и неправильных действий. Это помогает закрепить знания и избежать ошибок в будущем.

Таким образом, развитие участников в бизнес-тренинге – это не просто механический процесс, а сложная и многогранная работа, которая требует как рационального, так и эмоционального подхода. Создавая правильные условия, можно помогать участникам не только учиться, но и расти.

Модель обучения Дэвида Колба и ее применение в бизнес-тренингах

Модель обучения Дэвида Колба – это увлекательный и эффективный подход к обучению, который включает четыре ключевые фазы, каждая из которых открывает новые горизонты для участников. Давайте рассмотрим этот процесс подробнее и раскроем его суть.

1. Приобретение конкретного опыта. Это первая фаза, когда участники погружаются в тему и начинают взаимодействовать с ней. Здесь нет места скуке! Они пробуют, экспериментируют, и это создает базу для дальнейшего анализа.
2. Осмысление. На этом этапе участники начинают анализировать свой опыт. Они формируют абстрактные представления и гипотезы о том, как можно действовать иначе. Это время, когда идеи начинают «созревать», и участники могут обсуждать свои мысли с другими, что только усиливает процесс обучения.
3. Проверка в действии. Следующий шаг – это тестирование новых идей на практике. Участники применяют свои гипотезы, взаимодействуют с окружающими и проверяют, насколько эффективно работают их новые подходы.
4. Интериоризация. Завершающая фаза – это интеграция знаний и навыков в систему понятий. Участники разрабатывают свои собственные схемы применения полученного опыта, что позволяет им не просто запомнить информацию, а использовать ее в реальной жизни.

Из модели Колба можно выделить несколько важных моментов:

1. Активное экспериментирование. Просто передать информацию недостаточно – нужно создать условия для активного взаимодействия с ней. Участники должны иметь возможность пробовать свои силы и учиться на практике.
2. Интерес к анализу. Важно не только предоставить новые знания, но и пробудить интерес участников к их анализу, формулированию выводов и планированию применения в своей практике. Это делает обучение более значимым и личным.
3. Индивидуальные стили обучения. Каждый участник может предпочитать определенные стадии цикла, где чувствует себя наиболее уверенно. Некоторые любят практические задания, другие – теоретические размышления. Однако тренинг должен охватывать все четыре стадии, чтобы вовлечь каждого.
4. Роль тренера. Тренер может иметь свои предпочтения, но они не должны мешать запланированному процессу обучения. Важно, чтобы все участники получили полноценный опыт на каждом этапе.

Согласно технологической модели интерактивного обучения, основанной на модели Колба, каждый блок тренинга должен включать все четыре этапа:

1. Получение непосредственного опыта по теме или навыку.
2. Обсуждение полученного опыта и представлений участников.
3. Обобщение и структурирование опыта, связывание его с предыдущими знаниями и теорией, формирование гипотез о наиболее эффективных действиях.
4. Проектирование практического применения полученных знаний и навыков.

Эта схема показывает типичную последовательность этапов, начиная с непосредственного опыта. Однако, в бизнес-тренингах возможны и другие подходы. Например, можно начать с теоретического материала и технологий, а затем перейти к активному экспериментированию и обсуждению.

Каждый метод делового тренинга может затрагивать один или несколько этапов этой модели. Управляемые дискуссии организуют обсуждение опыта участников, мини-лекции обобщают материал, а ролевые игры могут охватывать все четыре этапа. Таким образом, в практике тренинга эта модель реализуется через комбинацию различных методов обучения.

Несмотря на свою простоту, эта схема не всегда полностью применяется на практике. Стоит проверить имеющуюся программу тренинга на наличие следующих моментов:

1. Есть ли у участников возможность попрактиковаться и получить непосредственный опыт по каждой теме?
2. Достаточно ли времени для обсуждения опыта и позволяют ли это сделать используемые методы?
3. Есть ли у тренера экспертные знания по каждой теме, подготовлены ли мини-лекции, и может ли он адаптировать их в процессе?
4. Отведено ли время для обсуждения применения полученных технологий в реальной практике и возможных трудностей?

Если на какие-то вопросы вы ответили отрицательно, стоит разобраться, почему так произошло. Можно разобрать это на примерах из практики.

1. Во-первых, некоторые тренеры считают, что определенные блоки очевидны и могут быть пропущены. Например, может показаться, что обсуждать применение технологий не нужно, если участники уже поиграли в деловую игру. Но на практике они могут столкнуться с множеством вопросов, когда начнут применять полученные знания в реальных ситуациях.

Был случай, когда тренер проводил тренинг по технологиям управления для руководителей среднего звена на фармацевтическом заводе. Участники активно работали с различными техниками, но когда пришло время обсуждать, как именно они могут применить эти выводы в своей практике, многие из них выразили сомнения. Они говорили о «директивном стиле управления» в своей компании и о том, что внедрять новые подходы будет сложно. Если бы этот вопрос не был затронут, тренинг мог бы оказаться неэффективным и не принести никаких результатов.

1. Во-вторых, иногда программа тренинга включает слишком много тем, и времени может не хватить для их полноценной проработки. В таких случаях важно пересмотреть программу и убрать лишние блоки, которые не связаны с основными задачами тренинга. Если это невозможно, стоит убедить заказчика увеличить время на тренинг, чтобы участники могли глубже погрузиться в каждую тему.

1. Наконец, начинающему тренеру может не хватать компетенций. Если он не является экспертом в теме, ему будет сложно обобщить итоги обсуждения. И даже если он экспертом не является, то все равно может создать пространство для обсуждения, задавая правильные вопросы и направляя участников к обобщению их опыта. Важно помнить, что даже если у вас нет всех ответов, вы можете помочь группе извлечь полезные выводы из их собственных размышлений и обсуждений.

Таким образом, применение модели Колба в бизнес-тренингах помогает создать эффективное и увлекательное обучение, которое способствует развитию участников и командообразованию.

В заключение, успешное проведение бизнес-тренинга требует проработки ключевых содержательных блоков на всех четырех этапах модели Колба. Если хотя бы один из этапов будет упущен, велика вероятность, что цель тренинга – изменение способов действий участников – не будет достигнута. Главное – создать условия для активного участия и глубокого осмысления опыта участников. Это и будет залогом эффективного обучения и практического применения полученных знаний.

Важно, чтобы тренер был гибким и готов адаптировать программу под нужды участников, обеспечивая полное вовлечение в процесс. Такой подход не только повышает качество обучения, но и способствует формированию более глубоких изменений в поведении участников в их профессиональной деятельности.