Рост на 70% нельзя купить рекламой: как мы помогли Интел Групп собрать маркетинг и продажи в управляемую систему

На связи digital-агентство borevich.agency°.

Мы создаем цифровые решения с фокусом на маркетинговую экспертизу и современный дизайн, а ещё ценим качественное взаимодействие между заказчиком и агентством, потому что экспертиза без этого ничего не стоит.

Входим в топ-200 B2B-разработчиков по версии Рейтинга Рунета за 2025 год. Делимся экспертизой на программах MBA и DBA, участвуем в образовательных проектах банков ВТБ и Уралсиб.  

Что мешало Интел Групп расти быстрее

Интел Групп поставили цель на 2026 год — вырасти примерно на 70% и выйти на выручку около 550 млн рублей. На первый взгляд, такую задачу можно решать через рост рекламного бюджета, новые каналы и медиаплан.

Но на стратегических сессиях стало понятно: главный ограничитель не только в рекламе. Чтобы масштабироваться, Интелу нужно связать рынок, продукт, клиента, маркетинг, продажи, CRM, аналитику и управленческие решения в одну систему.

Мы помогли команде перейти от обсуждения рекламной статистики к регулярному управленческому циклу:

смотрим данные → видим отклонение → принимаем решение → назначаем ответственного → проверяем эффект на следующей встрече.  

Кому будет полезен этот кейс

Кейс будет полезен компаниям, у которых уже есть маркетинг, продажи, CRM, подрядчики и управленческие встречи, но рост все равно упирается в хаос между каналами, лидами и договорами.

Особенно если:

1. реклама работает, но собственнику сложно понять, какие каналы реально приводят к договорам;
2. подрядчики показывают клики и лиды, а команде нужны решения;
3. CRM есть, но данные не помогают управлять воронкой;
4. маркетинг и продажи смотрят на разные показатели;
5. лиды есть, но команда не понимает, где теряет конверсию;
6. план роста есть, но он не разложен на драйверы: бюджет, конверсия, продукт, допродажи, база, каналы и процессы;
7. внутри нет сильного владельца маркетингового контура.

О клиенте

Интел Групп — компания на рынке малоэтажного каркасного строительства. Это зрелый бизнес с продуктом, командой, отделом продаж, CRM, рекламными подрядчиками, управленческими встречами, данными по лидам и продажам.

На сессиях со стороны Интела участвовали CEO, владелец, руководитель отдела продаж и представитель digital-агентства — текущего рекламного подрядчика. Наша роль не заключалась в том, чтобы заменить команду или забрать операционную работу.

Мы выступали как консультанты: помогали задавать правильные вопросы, видеть управленческие разрывы и переводить обсуждения из формата «послушали статистику» в формат «нашли отклонение и решили, что меняем

Всего прошло 6 рабочих встреч. Оффлайн-встреча длилась около 4 часов, онлайн-встречи — около 2 часов. На каждой встрече мы возвращались к трем блокам: рынок, продукт, клиент. Но сначала команда фиксировала общую стратегию компании и цели на 2026 год.

Исходная точка

У Интела уже были базовые элементы системы маркетинга и продаж:

1. рекламные каналы;
2. CRM;
3. отдел продаж;
4. digital-подрядчик;
5. данные по лидам и продажам;
6. клиентская база;
7. понимание продукта;
8. регулярные обсуждения результатов;
9. идеи по развитию.

Вероника

Маркетолог агентства borevich.agency°

Проблема заключалась не в том, что маркетинга не было — проблема была в том, что маркетинг не собирался в единый контур управления

Команде не хватало прозрачной связки:

канал → лид → качество обращения → встреча → проектирование → договор → сумма → решение на следующую неделю.

Из-за этого маркетинг и продажи обсуждали отдельные показатели, но не всегда получали ответ на главный вопрос: что именно меняем сейчас, чтобы приблизиться к плану роста?  

Вызов: рост на 70% нельзя обеспечить только бюджетом

После стратегической работы Интел Групп утвердили цель — около 550 млн рублей выручки в 2026 году, то есть рост примерно на 70% к 2025 году. Команда выделила два основных драйвера: рост маркетингового бюджета и повышение конверсии в воронке продаж.

Если просто увеличить бюджет при слабой управляемости воронки, компания получит не рост, а больше неопределенности. Поэтому мы разложили рост на управляемые компоненты:

1. рост маркетингового бюджета;
2. повышение конверсии из лида во встречу;
3. повышение конверсии в договор;
4. развитие допродаж;
5. оффлайн-форматы для прогрева;
6. повышение качества данных в CRM;
7. более точное позиционирование;
8. внутренний владелец маркетингового процесса.

Ключевой вывод: рост нельзя планировать только через закупку трафика. Нужно понимать, какая часть роста придет из рекламы, какая — из продаж, а какая — из изменений в продукте и коммуникации.

Фреймворк для стратегического планирования

Где терялась управляемость

На одной из встреч команда зафиксировала: основное ограничение лежит не в объеме маркетинговой активности, а в непрозрачной связке между лидами, качеством обращений, работой продаж и итоговыми договорами.

Что делали мы

Мы не управляли рекламой и не забирали операционку. Мы помогали Интелу собрать систему, в которой команда сама видит проблему, принимает решение и проверяет результат.

Наша работа шла в пяти направлениях.

1. Стратегическая рамка роста

Мы помогли команде перейти от общей цели «вырасти на 70%» к вопросу: за счет чего именно растем?

На сессиях команда обсуждала:

1. какой рост нужен в 2026 году;
2. какие сегменты рынка доступны;
3. какие продуктовые направления могут дать прирост;
4. что даст рост бюджета;
5. что даст рост конверсии;
6. какие допродажи можно развивать.

На первой встрече команда отдельно зафиксировала три направления анализа: рынок, клиент и продукт.

2. Воронка маркетинга и продаж

Дальше мы сместили фокус с вопроса «сколько лидов дала реклама?» на вопрос «что происходит с лидом дальше?»

Мы разбирали:

1. откуда приходит лид;
2. как команда фиксирует источник;
3. как менеджер ведет статус;
4. почему лид не доходит до встречи;
5. сколько встреч переходит в проектирование;
6. сколько проектов доходит до договора;
7. какая сумма находится в работе;
8. где план расходится с фактом.

Цель — не добавить еще один отчет, а научить команду видеть место потери конверсии.

3. Управленческий цикл планерок

Раньше планерки во многом работали как прослушивание статистики. Мы поменяли логику: команда должна не просто смотреть цифры, а искать отклонения и требовать конкретные действия.Не так:«Оптимизируем рекламу».А так:

1. меняем оффер;
2. тестируем другую посадочную страницу;
3. меняем полностью воронку и первую точку касания;
4. перераспределяем бюджет;
5. проверяем новый сценарий обработки;
6. смотрим результат через неделю.

Новая логика встречи:

план → факт → отклонение → причина → действие → ответственный → срок → проверка.

Именно этот переход команда зафиксировала в резюме встречи 26 марта: посмотреть показатели, увидеть отклонение, договориться, что меняем, проверить эффект.

Схема цикла Деминга

4. CRM и дашборд

Мы не предлагали сразу строить сложную BI-систему. Сначала нужно было привести в порядок базовые данные.CRM должна показывать:

1. кто пришел;
2. откуда пришел;
3. в каком статусе находится;
4. кто отвечает за следующий шаг;
5. чем закончился контакт;
6. почему лид не пошел дальше;
7. какая сумма находится в работе;
8. где менеджер или канал теряет конверсию.

Дашборд должен стать не красивым отчетом, а экраном управления: быстро увидеть отклонение, задать вопрос подрядчику, принять решение и проверить эффект.

Дашборд

5. Клиентская модель и кастдевы

Мы провели первые 2 эталонных кастдева: показали методику, логику вопросов и формат фиксации выводов. Дальше продажники Интела провели интервью самостоятельно по образцу.

Всего команда провела 7 кастдевов, а опрос клиентов стал регулярной работой.

Это важный момент: клиентскую модель нельзя было построить из головы. Команда должна была услышать реальных клиентов — их страхи, критерии выбора, возражения, ожидания и причины доверия.

На основе кастдевов мы собрали ценностно-атрибутивную модель. Она отвечает не на вопрос «кто наша ЦА?», а на более прикладные вопросы:

1. какую задачу клиент решает;
2. чего он боится;
3. какие выгоды ищет;
4. какие доказательства ему нужны до договора;
5. какие атрибуты доверия должны быть в рекламе, сайте, презентации и разговоре менеджера.

Для части клиентов задача звучит не как «купить дом под ключ», а как:построить надежный дом без потери контроля над деньгами, решениями и процессом.

Отсюда появляются конкретные атрибуты доверия:

1. аккредитация в банках;
2. объекты для показа до договора;
3. понятная смета;
4. список «что входит / что не входит»;
5. фото- и видеофиксация этапов;
6. паспорт дома и т. д.

Эта модель должна лечь в основу сайта, рекламы, скриптов, контента, презентаций и офлайн-форматов.

Что изменилось в работе продаж

На уровне цели Интел зафиксировал: поднять конверсию из лида во встречу примерно с 12,5% до 20% к концу 2026 года и отдельно повысить конверсию в договор.

Дальше РОП начал переводить эту цель в процессы:

1. разбирать, почему лид не доходит до встречи;
2. контролировать качество обработки обращений;
3. требовать следующий шаг по каждому клиенту;
4. вводить короткие планерки отдела продаж;
5. смотреть на конверсию как на управляемый показатель;
6. анализировать допродажи;
7. использовать кастдевы для понимания страхов и мотивов клиентов;
8. готовить план действий по росту перехода «лид → встреча».

Рост конверсии здесь не сводится к одной правке скрипта. Он появляется, когда РОП управляет воронкой: видит просадку, понимает причину, меняет процесс и проверяет результат.

Команда зафиксировала, что рост конверсии требует новых процессов, чек-листов, обучения, контроля качества и возможного подключения тренеров.

Итог:уже к моменту завершения проекта конверсия из лида во встречу поднялась с 12% до 18%.

Оффлайн-форматы как канал прогрева

В малоэтажном строительстве клиенту важно не только увидеть рекламу. Ему нужно поверить, что компания построит дом без потери контроля, скрытых рисков и хаоса.

Поэтому мы выделили офлайн-форматы как отдельный канал прогрева:

1. встречи на объектах;
2. дни открытых дверей;
3. показы построенных домов;
4. общение с клиентами и командой до договора.

Такие форматы помогают переводить теплых лидов в проектирование и договор. Команда зафиксировала это как потенциальный повторяемый канал, а не разовую активность.

Что делала команда Интела

Проект не мог сработать как внешняя «консультация сверху». Команда Интела сама стала владельцем изменений.

Со своей стороны Интел Групп:

1. предоставляли данные по продажам, каналам и выручке;
2. участвовали в стратегических сессиях;
3. пересобирали финансовую модель;
4. анализировали допродажи;
5. готовили данные по источникам лидов;
6. обсуждали мотивацию отдела продаж;
7. проводили кастдевы силами менеджеров по продажам;
8. искали внутреннего маркетолога;
9. меняли подход к CRM и отчетности;
10. формировали план действий по росту конверсии;
11. рассматривали оффлайн-форматы как канал прогрева.

Павел Боревич

Основатель агентство borevich.agency°

Наша задача — не подменить команду, а помочь ей собрать собственную систему роста.

Что получил Интел

По итогам проекта Интел получил не стратегию «в вакууме», а набор управленческих инструментов:

1. стратегическую рамку роста на 2026 год;
2. декомпозицию роста на драйверы;
3. связку маркетинга и продаж в одной воронке;
4. требования к CRM-данным;
5. требования к отчетности продаж;
6. основу дашборда и инструкцию по использованию;
7. логику регулярной маркетингово-продажной планерки;
8. шаблон цикла «план → факт → отклонение → решение»;
9. ценностно-атрибутивную модель на основе кастдевов;
10. гипотезы по офлайн-форматам прогрева;
11. план дальнейших действий для команды.

Главный вывод

В этом проекте мы помогали Интелу не просто разработать стратегию. Мы помогали собрать маркетинг как управленческую функцию.

До проекта маркетинг во многом выглядел как набор каналов, отчетов и подрядчиков.

После стратегических сессий фокус сместился:

маркетинг — это система решений, которая связывает рынок, продукт, клиента, рекламу, продажи, CRM и деньги.

Ключевые выводы проекта:

1. Рост нельзя планировать только через рекламный бюджет.
2. Маркетинг и продажи должны смотреть на одну воронку.
3. CRM должна помогать управлять, а не просто хранить контакты.
4. Дашборд нужен не ради отчетности, а ради решений.
5. Подрядчик должен отвечать не «оптимизируем», а «что меняем и какой эффект проверяем».
6. Клиентская модель должна влиять на рекламу, сайт, продажи и продукт.
7. У маркетинга должен быть внутренний владелец.
8. Стратегия работает только тогда, когда превращается в регулярный управленческий ритм.

Главный итог: Интел получил основу для управляемого роста — связку между маркетингом, продажами, CRM, клиентской моделью и решениями команды.