|
Роковые ошибки Reuters. Британская медиа-компания Reuters переживает кризис - самый глубокий за ее 150-летнюю историю.Рыночная капитализация компании упала почти на 90% по сравнению с пиковым значением - 34,4 млрд фунтов стерлингов ($54 млрд). В ноябре она проиграла Thomson Financial борьбу за миллиардный контракт с Merrill Lynch. Впервые за годы своего существования Reuters не только терпит убытки, но и рискует лишиться места в индексе FTSE 100. Объяснить стремительное падение прославленной информационной компании не так просто. Сама Reuters и потребители ее услуг приводят тривиальные причины: неблагоприятная рыночная конъюнктура; появление новых сильных конкурентов; неспособность компании адекватно ответить на изменение запросов потребителей. Главная проблема - найти правильный путь, который поможет выйти из кризисной ситуации. История падения Reuters учит нас тому, как должен вести себя лидер рынка, пока он еще на высоте, и как трудно упавшему подняться и вернуть утраченный статус. Долгие годы сила Reuters заключалась в ее особой хватке в отношении новостного материала и финансовой информации. Основатель компании Юлиус Рейтер начал карьеру в 1851 г. с того, что стал передавать биржевую информацию из Парижа в Лондон и обратно, используя новый подводный кабель Кале - Дувр. Вскоре Reuters разрослась до службы всебританского, а затем и европейского масштаба. Впоследствии по широте охвата общеновостного и экономического материала компания достигла глобального уровня. Reuters укрепляла свои позиции, осваивая и добавляя в свой актив все новые средства коммуникации - от телеграфа и подводного кабеля до телепринтеров. Так продолжалось вплоть до наступления компьютерной эпохи. В 1973 г. Reuters создала рынок для электронных торгов валютой, впоследствии дополнив его службами, предоставляющими новости и котировки по ценным бумагам и сырьевым товарам. Сегодня на финансово-информационный бизнес приходится около 90% дохода компании. Более 300 000 специалистов из финансово-банковского сектора по всему миру пользуются терминалами Reuters в повседневной работе. Плата за пользование терминалом составляют больше 1000 фунтов ($1572) в месяц. В медиа-подразделении Reuters насчитывается 2500 журналистов и фотографов (198 офисов в 150 странах). Учитывая взрывное развитие рынка финансовых услуг в течение последнего десятилетия, Reuters могла бы благоденствовать без особого труда, если бы не Майкл Блумберг - некогда аналитик рынка опционов в Salomon Brothers, а ныне - мэр Нью-Йорка. В начале 1980-х гг. именно он нащупал ахиллесову пяту, куда и нанес свой удар, - отсутствие аналитических служб в структуре Reuters. Блумберг был опытным пользователем профессиональных информационных служб, однако на терминалах Reuters ему всегда не хватало нескольких функций: при всем обилии информации пользователь должен был делать на основании этих данных собственные заключения. Блумбергу был нужен инструмент, позволяющий подсчитывать доход от инвестиций в ценные бумаги и сравнивать инвестиционные варианты; и, как он полагал, других бы это тоже заинтересовало. Тогда он создал компанию с новой концепцией терминала, которым могли бы пользоваться его бывшие уолл-стритовские и зарубежные коллеги. Соединив котировки в реальном времени с аналитикой, отсутствовавшей у Reuters и Telerate (впоследствии приобретенной Dow Jones, издателем газеты The Wall Street Journal) , он достиг впечатляющего успеха. Как сам Юлиус Рейтер столетие назад, Блумберг широко внедрил свой профильный продукт, прежде чем предложить потребителю текстовые новости, которые по качеству могли соперничать с продукцией Reuters и других агентств. Так он изменил облик рынка, на котором долгое время доминировала Reuters. Хотя Reuters сохраняет достаточно сильные позиции в секторе новостной и биржевой информации, усилиями новых участников правила игры на рынке изменились. Кроме того, сами размеры Reuters и ее успешность имели обратную сторону. Reuters игнорировала новые рыночные тенденции (например, использование службы мгновенных сообщений) , которые взял на вооружение тот же Блумберг, создавший новый стандарт новостной индустрии. Информационный гигант оказался тихоходом, не способным идти в ногу с запросами рынка. По контрасту с корпоративной культурой Блумберга процесс принятия решений в Reuters мог занимать месяцы. Reuters заняла уязвимую позицию на рынке информационных услуг, пытаясь охватить всех потребителей и все виды продукции. Блумберг сосредоточился на элитном сегменте рынка, пытаясь обслужить его оптимальным образом. Thomson Financial, напротив, сделала своим главным оружием низкие цены. Уроки, которые можно извлечь из этой истории, неспецифичны для информационной индустрии. Они годятся для любой компании, которая на данный момент считает, что владеет ситуацией на своем рынке, но, возможно, не слышит, как конкуренты дышат ей в затылок. Вот эти уроки: Необходимо систематическое изучение и прогнозирование рыночных тенденций. Reuters проспала начало эпохи, когда Интернет стал важнейшим каналом передачи информации. Используя новые коммуникационные возможности, на рынок профессиональной финансовой информации вышло несколько новых игроков (таких, например, как германская Onvista) , которые смогли извлечь выгоду из медлительности Reuters. Сокращения расходов недостаточно. Несмотря на снижение доходов, руководство Reuters оценивает свои возможности оптимистически, рассчитывая достичь запланированной 12% -ной доходности продаж (ROS) путем резкого сокращения расходов. Трудно возражать против сокращения расходов, особенно если оно призвано помочь Reuters в борьбе с малозатратными конкурентами, такими как Thomson Financial. Однако оптимизация ценовой политики через ужесточение дисциплины и стимулирование персонала, отвечающего за продажи, - более быстрый, эффективный и гораздо менее болезненный путь увеличения ROS. В конце концов, прибыль определяется не только затратами, но и ценовым фактором. Самоуспокоенность пагубна. Случай Reuters не уникален. Достаточно вспомнить успешную атаку на авиалинии высшего класса со стороны дешевых перевозчиков, таких как Easyjet и Ryanair. То же самое случилось в полупроводниковой индустрии в начале 1970-х гг. , когда Intel обрушилась на бывших зубров - National Semiconductor и Fairchild. Необходимо постоянное улучшение результатов, внедрение инноваций и тонкое чутье к рыночным тенденциям. Чем дольше лидер рынка держится на вершине успеха за счет технологического или иного преимущества и чем сильнее отрыв от конкурентов, тем больше компания зацикливается на своем стереотипе. Она начинает прогнозировать тенденции, исходя лишь из прошлых успехов и не слыша поступи конкурентов у себя за спиной. А потом оказывается, что у нее уже нет выбора, кроме как занять оборонительную позицию. (WSJ, 2. 12. 2002, Наталия Кун) Авторы - партнер и консультант боннского офиса Simon-Kucher & Partners, глобальной консалтинговой компании Источник: Ведомости |
|