Как нанимать зрелых и этичных сотрудников

Мечта любой компании — зрелые и этичные сотрудники, которым можно доверять клиентов, деньги, процессы и репутацию бизнеса.

Именно таких людей собственники хотят видеть в команде: профессиональных, адекватных, умеющих работать в интересах общего дела и не создающих токсичности внутри компании. А еще лучше, если эти качества можно определить на первом собеседовании. Разберем подробнее, как на самом деле оценивать этичность кандидата и почему собеседование — это не финальный этап принятия решения.

Почему собеседование дает ограниченную картину?

Если мы говорим о взрослом специалисте с опытом, особенно о сотрудниках финансового блока, продаж, управления или административных ролей, то, как правило, такие люди проходили уже не одно собеседование. Вопросы про прошлых работодателей, конфликты, сложные ситуации, ответственность — все это для них не ново. Более того, на каждый такой вопрос давно подготовлен «правильный» ответ :)

И что тогда использовать? Тесты? Гадание? Детектор лжи? Нет, нет и нет. Этичность, зрелость и надежность — это не формулировки, а поведение. 

Этичность и зрелость — это про то, как человек ведет себя в работе. Насколько он умеет брать ответственность за свои решения, соблюдать договоренности, экологично коммуницировать и искать решения, которые помогают бизнесу, а не создают видимость работы.

Именно поэтому важно посмотреть на человека в деле: как он проявляется в рабочих ситуациях, где нужно принимать решения и взаимодействовать с другими людьми. Поэтому оценка кандидата не заканчивается на собеседовании (скорее наоборот — там она только начинается).

Первое впечатление появляется уже на тестовом задании. Казалось бы, это просто проверка навыков, но за ней всегда можно увидеть чуть больше: задал ли кандидат уточняющие вопросы? как подошел к выполнению? уложился ли в дедлайн?

Далее – гостевой день, на нем становится видно, как человек взаимодействует с коллегами, включается в процессы и реагирует на новые условия.

Но ключевой этап — это испытательный срок. Если на предыдущих этапах человек еще может “играть роль”, то на испытательном сроке это становится практически невозможно. Появляются реальные задачи, ответственность, рабочие взаимодействия — и поведение постепенно выравнивается до естественного. Поэтому именно в этот период становится по-настоящему понятно, с каким человеком вы имеете дело и насколько он совпадает с ожиданиями компании.

Но проверка тоже должна быть этичной

Если бизнес хочет проверить зрелость и надежность сотрудника, проверка сама должна быть этичной. Иногда руководители пытаются устраивать жесткие тесты: провокации, искусственные подставы, давление, проверки «на честность». Например, поставить новичка в неудобную ситуацию, заставить быстро подписать документ без руководителя или намеренно создать конфликтный сценарий.

При этом важно помнить, что действительно зрелый сотрудник такие вещи считывает довольно быстро. И в результате он может просто не захотеть оставаться в такой среде.

Новый сотрудник в первую неделю сам находится в напряжении: он еще не понимает внутренние правила, не знает культуру компании, старается не ошибиться и адаптироваться к новой среде. В такой момент человек может принять слабое решение не потому, что он неэтичен, а потому что пока не ориентируется в системе. Поэтому проверка должна быть аккуратной, рабочей и встроенной в реальные процессы, но никак не провокационной и унижающей кандидата. 

Что важно заложить в процесс адаптации?

1. Во-первых, в адаптации должны быть задачи с разным уровнем временной нагрузки. Важно не только что делает сотрудник, но и как он распределяет свое время. Поэтому в процесс стоит включать задания, где срок выполнения заведомо чуть шире, чем требуется на практике. Здесь становится видно, как сотрудник реагирует на подобные ситуации: молча уходит в переработки, игнорирует сроки или, наоборот, умеет расставлять приоритеты и обсуждать загрузку.

И наоборот — полезно наблюдать, как человек ведет себя в периоды более низкой загрузки. Один сотрудник выполнит задачи и будет ждать окончания рабочего дня, другой — предложит помощь команде или возьмет дополнительные задачи. 

1. Во-вторых, в задачах должна быть возможность выбрать способ решения. Не все задачи нужно жестко регламентировать, наоборот, часть из них стоит оставлять с вариантом выбора. Например, сотруднику можно поставить задачу, которую возможно выполнить вручную, а можно автоматизировать через современные инструменты. Интересно, человек будет искать оптимальное решение или предпочтет действовать по шаблону, даже если это требует значительно больше времени и ресурсов компании? 

Во многих случаях зрелость сотрудника проявляется именно в способности принимать решения, которые повышают общую эффективность работы команды, а не только формально закрывают задачу.

1. В-третьих, адаптация должна включать регулярное взаимодействие с командой. Я имею ввиду любую коммуникацию: уточнения, согласования, получение информации. Например, насколько человек уважает чужое время, умеет ли нормально формулировать запросы, предупреждает ли о проблемах заранее или пытается в последний момент переложить ответственность на коллег.

Кстати, очень хорошо эту тему раскрывает Максим Ильяхов в книге «Правила деловой переписки». Там много примеров того, как неэтичное поведение в работе часто маскируется под обычную коммуникацию.

Задания должны быть привязаны к реальной работе. То есть задачи, с которыми человек действительно будет сталкиваться в работе. 

Такая адаптация дает гораздо более точное понимание сотрудника, чем любые дополнительные проверки. Потому что в этом случае вы смотрите не на реакцию на стресс или провокацию, а на то, как человек работает в естественных условиях.

Заключение

Собеседование остается важной частью найма — оно помогает оценить опыт, мотивацию и базовое совпадение ожиданий. Но если компания хочет понять, каким человек будет в работе, этого недостаточно.

На интервью можно услышать уверенные ответы и увидеть отработанную самопрезентацию. Но позже выясняется, что человек в работе:
— избегает ответственности;
— не умеет работать в темпе компании;
— не умеет взаимодействовать с людьми;
— работает ради галочки;
— требует постоянного контроля.

И наоборот: кандидат без сильной подачи может оказаться зрелым и надежным сотрудником, который будет усиливать бизнес. 

Поэтому при принятии решений важно смотреть не только на то, как человек говорит о работе, но и на то, как он в ней проявляется.