Алгоритм мотивации: как удерживать сотрудников без роста ФОТ

Как удерживать сотрудников, когда бюджет на повышение зарплат ограничен? В статье Алексей Липилин разбирает алгоритм долгосрочной нематериальной мотивации: как выявлять индивидуальные мотиваторы, отделять их от инструментов и корректировать подход по мере изменений в жизни и целях сотрудника.

Ввести доплату проще всего, но бюджет на это есть не всегда, а рынок труда все конкурентнее с каждым годом. На вебинаре Русской Школы Управления «Система долгосрочной нематериальной мотивации» об этом говорил Алексей Липилин — руководитель с более чем двадцатилетним опытом, 15 лет из которых он отвечал за продажи и маркетинг в крупных федеральных компаниях на позиции директора функции. 

Систему он выстраивал на практике: пробовал отдельные приёмы, систематизировал их, обучал им своих сотрудников-руководителей и с 2017 года рассказывает о ней публично. Сейчас он использует эту же методику в собственном бизнесе в сфере управленческих решений на основе искусственного интеллекта.

Главный тезис вебинара

Нематериальная мотивация — это про то, чтобы понять, что на самом деле важно конкретному человеку, а вовсе не про экономию на зарплате. И заниматься этим должен сам руководитель: кадровая служба может идеологически и информационно помочь, но полностью заменить его в этой задаче не может.

Почему списки мотиваторов не работают

Первое, с чем стоит разобраться: если зайти в любой поисковик и почитать про нематериальную мотивацию, найдётся один и тот же набор мотиваторов, кочующий из источника в источник. Проблема в том, что такой список сам по себе руководителю почти ничего не даёт: настоящая система — это управленческий алгоритм.

Алгоритм такой:у руководителя есть информация о сотруднике → на её основе формируется гипотеза о его мотиваторах → гипотеза проверяется быстрым управленческим действием → выбираются приоритетные мотиваторы, не больше двух → под них подбираются инструменты → ведётся наблюдение, работает или нет → выполняется корректировка.

И дальше цикл повторяется заново, потому что мотиваторы человека не статичны: он развивается профессионально, меняется его семейное положение, меняется сама компания — а вместе с этим смещается и то, что для него сейчас важно.

К этому добавляются три правила:  

1. Мотиваторы подбираются индивидуально — двух сотрудников на одинаковых позициях с одинаковой зарплатой нельзя мотивировать одинаково просто потому, что они похожи по формальным признакам. 
2. В фокусе внимания руководителя должно быть не больше двух мотиваторов одновременно — даже если диагностика показала их больше.
3. Мотиваторы устанавливаются не навсегда — то, что было приоритетным полгода назад, вполне может уже потерять значение.

Мотиватор и инструмент — разные вещи

Отдельная и очень практичная оговорка — не путать мотиватор с инструментом. 

«Надо его на учёбу отправить, это его замотивирует» — расхожая фраза, но обучение само по себе инструмент, а не мотиватор, и совсем не факт, что оно сработает. 
Одно и то же обучение может обслуживать разные мотиваторы: для профессионального развития — потому что человек хочет расти в экспертизе; для карьеры — потому что обучение открывает путь наверх; для признания — «компания вкладывает в меня деньги, значит, мои заслуги оценили». 

Работает и обратная логика: один и тот же мотиватор, например профессиональный рост, можно закрывать разными инструментами — сложным проектом, экспертной ролью, тем же обучением. Путать мотиватор и инструмент — значит бить мимо цели, даже действуя из лучших побуждений.

Откуда берётся информация о сотруднике

Прежде чем строить гипотезу, нужна информация, и у руководителя её обычно куда больше, чем кажется. 

1. Первый источник — то, что уже накопилось: карьерная траектория человека, его интересы, его прошлые реакции на управленческие решения — и здесь стоит доверять собственной интуиции, она уже основана на реальных наблюдениях. 
2. Второй источник — наблюдение и разговор в моменте: как человек реагирует на задачи, меняется ли его поведение, — например, если сотрудник вдруг перестал охотно ездить в командировки, это диагностический сигнал, который стоит соотнести с происходящим в его жизни. 
3. Третий источник — коллеги внутри компании, кадровая служба, другие руководители, с которыми можно обмениваться наблюдениями. Но здесь важна оговорка: такая информация всегда субъективна и годится только как вспомогательная, а не решающая.

Пять мотиваторов, о которых редко пишут

Открытые списки в интернете почти всегда про «добро и позитив», а про по-настоящему острые механизмы там почти ничего нет. Вот несколько примеров из практики, которые встречаются реже, но работают не слабее.

1. Профессиональный рост — самый очевидный мотиватор, но и с ним можно ошибиться. Хороший эксперт по корпоративным продажам был повышен в руководители отдела — сам просил роста, все сигналы это подтверждали, а с ролью руководителя не справился: продолжал делать всё сам, вместо того чтобы управлять командой. Вернуть его пришлось в расширенный экспертный статус, с сохранением авторитета, а руководителем отдела назначили человека со стороны.
2. Неизменность текущего положения дел — мотиватор для тех, кому важна не карьера, а стабильный, предсказуемый ритм: границы рабочего и личного времени, привычный объём задач. Пример — сотрудник аналитики, который годами полностью закрывал свой функционал на «отлично» и был на своём месте: его не нужно было двигать или менять, ему важно было оставаться там, где он есть.
3. Особый статус — мотиватор, который не обязательно связан с должностью или деньгами. Сотрудник компании, много лет проработавший в ней и знавший историю всех решений, получил формальный статус «хранителя традиций» с прямым подчинением руководителю и расширенными полномочиями — и даже спустя три года и смену нескольких руководителей на его прежней позиции этот статус за сотрудником сохранился.
4. Конфронтация — мотиватор, о котором обычно вообще не говорят, хотя конфликты в коллективах неизбежны. В одном из кейсов два супервайзера боролись за влияние и не выносили друг друга — и эта энергия была направлена в полезное русло: каждый в свободное время проверял территорию другого, чтобы показать промахи конкурента, а в результате руководитель получил огромный объём информации, который иначе собирал бы месяцами. Это приём для уверенного и опытного руководителя, применимый к уже существующему конфликту, — искусственно создавать конфронтацию нельзя ни в коем случае.
5. Чувство вины — тоже неочевидный мотиватор, и работа с ним строится на честном разговоре по существу. У человека, который серьёзно ошибся, чувство вины в норме формируется само; если этого не происходит, помочь его сформировать можно, ответив вместе с сотрудником на пять вопросов: понимает ли он свою ошибку, делает ли уже что-то для её исправления сам, не перекладывает ли ответственность на других, понимает ли причины и дальние последствия своей ошибки и сделал ли выводы на будущее. 

Что стоит сделать уже завтра

Помните о типичных ошибках: 

1. одинаковый подход ко всем сотрудникам, 
2. подмена мотиватора инструментом, 
3. невыполнимые обещания (если у сотрудника нет пути для роста внутри вашего подразделения, не стоит обещать то, чего вы дать не можете), 
4. игнорирование справедливости (один несправедливый эпизод — повышение или наказание — обесценивает всю остальную работу с мотивацией),
5. создание комфорта без связи с результатом бизнеса.

И главное предупреждение — не ждите благодарности.Эта работа приносит пользу прежде всего компании, подразделению и вам самим как руководителю — с такой установкой дальше становится сильно легче.

Когда мотивации недостаточно

Умение замечать, что происходит с конкретным сотрудником, — важная часть работы руководителя, но только одна из её частей. Чтобы гипотезы о мотивации были точными, мало проводить личные разговоры и помнить прошлые реакции человека. Нужно понимать, как устроены цели подразделения, какие решения действительно находятся в зоне влияния руководителя, где проходят границы справедливости в команде и как соотносить интересы отдельных людей с задачами бизнеса.

Именно поэтому работа с мотивацией редко даёт устойчивый результат, если она существует отдельно от других управленческих навыков. 

Руководителю приходится одновременно распределять ответственность, давать обратную связь, управлять конфликтами, развивать сильных специалистов, принимать кадровые решения и сохранять результат команды. В каждой из этих ситуаций важны не универсальные приёмы, а способность видеть контекст, оценивать последствия и выбирать подходящий инструмент.

Такой навык формируется не за счёт одного удачного решения. Он развивается, когда руководитель регулярно разбирает практические ситуации, сопоставляет свой опыт с управленческими моделями и учится принимать решения на уровне всей функции или бизнеса, а не только отдельной задачи.

Если вы хотите развивать управленческое мышление шире — от работы с командой и организационных изменений до финансовых и стратегических решений, обратите внимание на программы MBA Русской Школы Управления. Они помогают руководителям связать ежедневные управленческие действия с целями компании и увереннее работать в ситуациях, где готовых рецептов нет.

Начать можно с одного человека и без чьей-либо помощи

Начните с простого шага: выберите одного сотрудника и проверьте свою гипотезу о его ключевых мотиваторах в реальной рабочей ситуации. Затем оцените результат и скорректируйте подход — именно так нематериальная мотивация становится частью повседневной управленческой практики.

Чтобы развивать навыки управления командой и принимать более сильные решения на уровне подразделения или компании, изучите программы MBA Русской Школы Управления. А чтобы получать новые разборы управленческих инструментов, кейсов и рабочих ситуаций, подпишитесь на материалы РШУ.