Кейс выпускника — HR-директор завода: как Mini MBA помог перестроить управление людьми

«Тратим время на запуск — экономим на реализации и эксплуатации выгод».

Герой: Артём Алексеев, директор по персоналу машиностроительной корпорации «Сплав», Великий Новгород.  

Программа: Классический Mini MBA

В феврале 2023 года я перестал быть владельцем кадрового агентства, которым руководил с 2012 года, и стал директором по персоналу завода. Разница огромная: раньше — проектная работа над узким вопросом, теперь — 754 человека в администрировании, пять юрлиц, длинные цепочки сбора данных и согласований и совершенно другой масштаб ответственности. Нужно было срочно обновить знания по управлению коллективами, мотивации и HR-бренду.

Я пошёл на классический Mini MBA в РШУ и учился только очно: для меня было принципиально личное присутствие на занятиях. Очные занятия дают законное право отключиться: у тебя учёба, и это уважительная причина не быть на связи. Для руководителя, у которого рабочий день не заканчивается никогда, такая пауза оказывается очень ценной.

Кроме диплома и понимания, как грамотно управлять людьми, я получил товарищей. Мы сошлись на общих рабочих задачах — обсуждали искусственный интеллект, управление командами, кадровые процессы — и продолжаем общаться до сих пор. С кем-то советуемся по сложным вопросам, кто-то стал для меня настоящим наставником.

Смена роли и другой масштаб решений

Учиться я решаю в одной ситуации: когда меняется роль в управлении бизнес-процессами. Переход из собственного агентства в крупный промышленный холдинг ровно такой случай. 

Сейчас я возглавляю бюро подбора персонала, бюро кадрового делопроизводства, отдел обучения и аттестации, отдел труда и зарплаты и службу протокола. В моем прямом подчинении 14 сотрудников. Завод — производитель оборудования для атомных станций и атомной энергетики России. 

Сложным оказался переход к новой модели влияния. Внешним консультантом я работал с опорой на генерального директора заказчика: мне платили за скорость и экономический эффект, а координацию внутри компании брал на себя топ-менеджер. 

Придя в штат, я стал равным среди других заместителей — теперь координация моя задача, и приоритет своим проектам я добиваюсь сам, а моя служба ещё и стала исполнителем в чужих. Изменился и горизонт: задачи стали стратегическими и длинными, а результат привязан уже не к персоналу, а к выпуску продукции. Масштаб солиднее, но текущую рутину никто не отменял.

Как я снял сопротивление команды

На обучение я шёл с конкретным запросом — разобраться, как управлять большим коллективом и мотивировать людей на производстве. Переломным для меня стал модуль Елизаветы Ефремовой по управлению изменениями на основе методологии Адизеса.

В это время мы внедряли прозрачную систему управления сверхурочной работой. Вместо нового регламента объяснили сотрудникам цель изменений: анализ переработок нужен не для контроля, а для повышения производительности.

После этого команда сместила фокус с оформления приказов на поиск причин: что помешало выполнить работу вовремя и что нужно изменить. Такой подход помог находить резервы эффективности, в том числе с использованием инструментов бережливого производства.

★ Результат: сверхурочная работа сократилась на 35%. Вовлечённость при этом не упала, а выросла: мастера и начальники цехов переключились на анализ потерь вместо того, чтобы просто вывести людей работать вечером.

HR-бренд: от рекламных щитов к заводским блогерам

После блока по маркетингу Екатерины Шукаловой я пересмотрел подход к HR-бренду. Мы ушли от классических СМИ (телевизора, рекламных щитов, спонсорства мероприятий) к серии коротких вовлекающих роликов и адресной доставке до молодёжи.

Мы активизировали программу амбассадоров: обучили и воспитали целый блок заводских блогеров. Сами заводчане стали «прокачивать» своё место работы, а мы задали рамки этики и фокусы внимания. 

Результат оказался не имиджевым, а вполне измеримым:

1. набор на профильную специальность «Машиностроение» в Новгородском госуниверситете вырос с 25 до 60 человек;
2. средний балл поступления — с 3,9 до 4,5;
3. экскурсии на завод для студентов и старшекурсников — со 100 до 300 человек в год;
4. практиканты — рост вдвое, более 150 студентов ежегодно. Часть ребят потом трудоустраивается и совмещает учёбу с работой.

ИИ на заводе: первый наставник по нейронкам

Программа познакомила меня с возможностями искусственного интеллекта благодаря преподавателю Екатерине Шукаловой. Но главным оказалось другое: после обучения мой сокурсник, глубоко изучивший нейросети, стал для меня наставником. До сих пор обращаюсь к нему, когда сталкиваюсь со сложной задачей или хочу проверить подход.

Сегодня ИИ помогает нам в предварительном анализе кадровой документации, подготовке проектов писем и приказов, анализе договоров на риски. В проектной работе также используем BI для аналитики.

Следующий шаг — сформировать на заводе культуру применения ИИ: чтобы сотрудники приходили на совещания уже с предварительным анализом и идеями, подготовленными с помощью нейросетей. Это позволяет быстрее принимать решения и глубже прорабатывать вопросы, особенно в кадровом делопроизводстве, системе менеджмента качества и юридической работе.

Над чем работаю сейчас

Отдельная идея, которую я взял с занятий: пересмотр системы оплаты труда. Идея — привязываться не только к квалификации и тарифной сетке, а посмотреть на вклад через прямое влияние на конечный результат: комбинировать классическую систему с разрядами и грейды, привязанные к ролям. Задача большая и перешла на 2027 год — сейчас идёт подготовка.

Как изменился подход к управленческим решениям

1. я больше вовлекаю команду в выработку решения — это дольше на запуске, но экономит время на реализации и эксплуатации;
2. перестроил HR-бренд — сменил каналы, сэкономил, вовлёк самих заводчан;
3. стал больше пользоваться нейронками и внедряю их культуру на заводе;
4. личные изменения: решил заняться преподаванием и поступил в аспирантуру.

Что вы можете забрать себе из этой истории

Если вы переходите из малого бизнеса или узкой роли в управление большим производственным коллективом, то эта история будет вам знакома и полезна. С курса Классический Mini MBA Артем Алексеев взял разные инструменты и применил их в работе. В этом кейсе он поделился частью из них: 

1. Столкнувшись с переработками или срывами, не спешите «закручивать гайки» — соберите за одним столом тех, кто реально в процессе и вместе разберите причину, а не назначайте виноватого. 
2. Подавайте любой контроль и автоматизацию не как слежку, а как выгоду для самого сотрудника: у Артёма это был прогнозируемый график и доход — людям стало выгодно играть по новым правилам. 
3. Продвижение вашей команды или бренда доверьте самим сотрудникам: вместо дорогой рекламы Артём вырастил заводских блогеров-амбассадоров, задав им только рамки этики и фокусы внимания.
4. Не недооценивайте однокурсников: часто рядом сидит человек, который вашу задачу уже решил и готов поделиться советом и опытом.