Когда в 34 года, после 14 лет в маркетинге, я пошёл учиться на CMO, коллеги реагировали по-разному. Кто-то удивлялся: "а что там учить, ты и так всё это делаешь". Кто-то, наоборот, считал это правильным шагом. Сначала я просто удивлялся тому, насколь по-разному можно оценивать одно и то же. Сейчас, когда обучение подходит к концу, я могу сделать вывод, что по-совему правы оказались отчасти и те, и другие.
Курс не открыл мне новый мир маркетинга - большую часть материала я действительно проходил на практике, просто без названий и систематизации. Но именно в паре мест теория показала мне то, что практика упорно скрывала. Не удивительно, потому что практика учит вас справляться с симптомами, а не видеть систему целиком. Долго обдумывал будущую статью, и сейчас готов назвать 5 конкретных пунктов, которые я понял только через формальное обучение, хотя вообше мог был бы понять их и раньше.
Долгое время я искренне считал, что хороший руководитель - тот, кто ясно формулирует задачу. "Сделай вот так, к такому-то сроку". Чем чётче инструкция, тем лучше результат - так мне казалось. Ведь при таком подходе риск накосячить сведён к минимуму. Но это я так думал, а курс эту логику перевернул. Задача без объяснения "зачем" превращает исполнителя в функцию, которая делает ровно то, что сказали, и ни шагом больше. В момент, когда реальность отклоняется от сценария - а отклоняется она почти всегда - такой человек не знает, что делать, потому что ему не давали понимания цели, только инструкцию к действию.
Когда объясняешь, почему это важно и что даст нам, человек может сам адаптироваться под изменившиеся обстоятельства, не прибегая к вам за новой инструкцией каждый раз. Конечно, жто медленнее в моменте постановки задачи, но быстрее на дистанции.
На практике я годами оценивал свою работу и работу команды через количество сделанных действий: сколько технических правок сделано, сколько статей вышло, сколько ссылок получили, сколько задач закрыли за спринт. Это создавало ощущение прогресса, даже когда реального результата для бизнеса не было.
Формальное обучение помогло мне жёстко развести эти 2 понятия, хотя окончательное понимание пришло не сразу. Активность - это то, что вы делаете, результат - что изменилось в бизнесе от того, что вы сделали. Между ними может не быть прямой связи вообще, и обнаружить это без специального усилия почти невозможно, потому что отчёт про активность составить легко и приятно, а честно посчитать реальный эффект - зачастую трудно и иногда больно.
Работа "на перспективу" - вполне нормальная стратегия, если ты можешь объяснить руководству, какой результат и когда она даст. Без этого объяснения это не стратегия, а инфантильный способ отложить неприятный разговор.
Я долго воспринимал рост в компании как что-то, что должно происходить само по мере накопления опыта: чем дольше и лучше ты работаешь, тем больше полномочий тебе дают.
Но нет, механика устроена немного иначе. Твои полномочия расширяются не за стаж, а за конкретные, продемонстрированные случаи, когда вы взяли на себя ответственность за решение, вышедшее за рамки формальной должности, и довели его до результата. Ждать, что тебе однажды предложат больше просто за выслугу лет - пассивная стратегия с непредсказуемым результатом. Показывать через конкретные кейсы, что ты уже готов к большей ответственности - куда более рабочий подход, хотя и требует другого поведения на текущей позиции: не только делать свою работу хорошо, но и осознанно выходить за её границы там, где это уместно. Рваться к власти ради власти - путь в никуда.
На практике я относился к найму как к операционной задаче: закрыть вакансию, найти человека с нужными навыками, начать работать.
Теория заставила иначе взглянуть на цену ошибки в найме. Не просто "потратили время на онбординг, а потом поняли, что не сработались". Такое явление имеет системный негативный эффект на всю команду: неверно нанятый человек создаёт трение, отвлекает внимание руководителя, иногда демотивирует остальных, и стоимость исправления такой ошибки растётю Причём возрастает она нелинейно с каждым месяцем, что человек остаётся не на своём месте. Куда дешевле потратить больше времени на входе, чем экономить на процессе отбора и потом разгребать последствия месяцами. Мы же при строительстве дома не заливаем фундамент на глазок в расчёте, что "как-то потом устаканится"? Здесь механизм тот же.
Больше всего меня удивило, насколько формальное обучение сфокусировано не на технике расчёта бюджета - с цифрами маркетологи, включая меня, справляются нормально - а на самом разговоре о нём с руководством.,
Сказать "это сработало" суперлегко, а "это не сработало, вот почему, вот что делаем дальше" - вслух, глядя в глаза человеку, который эти деньги выделял - уже сложнее. Именно этот навык куда сильнее отличает по-настоящему зрелого управленца от крепкого исполнителя, чем владение любым конкретным инструментом аналитики.
Само собой, ни один из этих 5 пунктов не был для меня откровением в ключе"я никогда об этом не думал". Скорее это были те моменты, которые я чувствовал интуитивно, но не мог сформулировать чётко. Соответственно, не мог целенаправленно в них развиваться и объяснить другим, почему поступаю так, а не иначе.
Формальное образование в моём случае не заменило практику, оно дало практике словарь и структуру. И зачастую понимание системы оказывается гораздо важнее, чем узнать что-то совершенно новое. Кстати, принципиально нового я узнал, грубо говоря, около 30% от всего объёма учебной программы. Возможно, потом напишу более подробно про конкретные модули, про преподавателей и про курьёзы, с которыми я столкнулся в процессе учёбы.