Конец большого консалтинга. Переходим на микроконсалтинг

Эра «большого» консалтинга подходит к концу. Модель trusted advisor, которая доминировала на рынке с середины XX века и долгое время была в России авторитетным институтом в сфере управления, сегодня теряет актуальность. Уход большой четверки и других западных гигантов лишь ускорил процесс.

Краткая история большого консалтинга

Формат «trusted advisor» — надежного внешнего советника — был стандартом в работе с консалтингом и внешними подрядчиками. Крупные компании искали себе столь же крупных партнеров: с именем, с широким портфелем best practices, с сотнями страниц методологий и готовыми процессами. Такой партнер не просто выполнял разовые задачи, но и встраивался в компанию на годы, становясь проводником её стратегии и трансформаций.

☞ Это работало пока большинство решений были унифицированными, а консалтинговые компании находились на острие технологий и процессов. Внешние эксперты привлекались для того, чтобы они показали «как надо».

В нашу цифровую эпоху реальная экспертиза часто накапливается у конечного бизнеса, а не у консультантов. Даже самая крупная и авторитетная консалтинговая компания не в состоянии рассказать Wildberries, как именно строить продажи, логистику или маркетинг. Легче вообразить обратную ситуацию. Именно поэтому бизнес, особенно в ритейле, екоме, финтехе и других *техах, всё чаще заказывает не стратегию «на годы», а точечное решение «здесь и сейчас».

Почему большой консалтинг фрагментировался

Для IT-ориентированного бизнеса операционная эффективность сама стала продуктом. Все ресурсы вкладываются в развитие сервиса и ценности для клиента, а системы и процессы, которые это обеспечивают, теперь — core-бизнес. Проще говоря, сегодня компании конкурируют друг с другом в первую очередь своими технологиями и налаженными процессами.

Респонденты из компаний-лидеров чаще говорят, что разрабатывают собственное высоэффективное ПО. Более того, почти 70% лидеров по экономическим показателям планируют использовать собственные разработки для дифференциации от конкурентов

Из статьи McKinsey & Company IT resilience for the digital age

В период нестабильности это стало еще очевиднее. Теперь даже такие факторы, как цепочки поставок, налоговая нагрузка или таможенное регулирование, из универсальных правил превратились в поле для конкурентной борьбы. Скорость, с которой ты адаптируешь цены к скачку курса или провезешь товар через новые таможенные барьеры, напрямую влияет на твои обороты.

В этом новом мире отдавать на аутсорс core-компетенции и ключевые возможности для маневра — все равно что передать управление гоночным болидом дальнобойщику, а его тонкую настройку — официальному дилеру, который работает строго по стандартной инструкции. Идея не просто рискованная, а контрпродуктивная. Консалтинговая компания, месяцами погружаясь в бизнес заказчика, проводя сотни интервью и выдавая объёмный отчёт, просто не успевает за реальностью.

Нужны решения, которые дадут результат здесь и сейчас, особенно с учетом того, что цикл экономической полезности системы в развивающихся сферах вроде екома — всего несколько лет.

Случаи, когда модель Trusted Advisor остается эффективной

Конечно большой консалтинг все еще применим. Но это уже не «золотой стандарт», а стратегия для особых случаев:

1. Решение типовых задач на базе готовых систем. Когда задача решается на базе стандартной платформы (например, ERP), где основной ценностью партнера является опыт использования, а не разработка чего-то уникального.
2. Внедрение стандартных процессов. Когда компании необходимо быстро подтянуть свои процессы до современного рыночного уровня, так как собственные либо отсутствуют, либо безнадежно устарели.
3. Стратегическая трансформация. Фундаментальное изменение бизнес-модели, портфеля услуг, операционной модели и культуры компании.
4. А также в вопросах управления рисками, комплаенс, финансового и инвестиционного аудита и стратегии.

Даже в этом случае важно сохранять самостоятельность, чтобы не стать слишком зависимым от консультантов. Это одна из главных ловушек при работе с большими компаниями в формате Trusted Advisor:

Проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, абсолютно реальны. Однако подход консалтинговых компаний к их решению не всегда объективен. Часто они предлагают привлечь узких экспертов или специальные инструменты, которые очень сложно получить внутри компании. Но эти специалисты могут быть мотивированы в первую очередь коммерческими интересами своей фирмы. В результате они не только выявляют существующие трудности, но иногда и генерируют новые, формируя у клиента устойчивую зависимость от своих услуг.

Из статьи Kareen Proudian Three Signs You Should Fire Your Consultants

Будущее ИТ-консалтинга: гибкий аутсорсинг экспертизы

На смену приходит новая модель — гибкий аутсорсинг экспертизы. Её суть в быстром решении конкретных задач силами узкопрофильных специалистов. Вместо многолетних проектов — месяцы работы. Вместо замены вашей команды — её усиление и обучение. Цель — не просто выдать отчёт, а передать знания и оставить после себя работающее решение, которое сотрудники компании смогут самостоятельно развивать дальше.

☞ Консалтинг становится не заменой внутренним ресурсам, а их поддержкой

Большой консалтинг повторяет путь корпоративных систем: как IT-архитектура эволюционировала от монолитов к микросервисам, так и консалтинг трансформировался в микроконсалтинг. Бизнес точечно подключает узкоспециализированные команды, подобно тому, как пользователь скачивает нужное приложение на смартфон.

Новый подход демократизирует консалтинг. Ограниченные по объему консалтинговые проекты гораздо проще оценить с точки зрения возврата инвестиций, а значит, и решиться на сотрудничество с внешними экспертами. Кроме того, полезность консультантов стало проще подтвердить: небольшие проекты дают конкретные, измеримые результаты.

Сравнение большого и микроконсалтинга

Граница между микроконсалтингом и внедрением систем

Когда речь идет о процессах, которые являются вашим стратегическим преимуществом, этап проектирования критически важен, даже если реализация — типовая. Масштаб исследовательской работы отражает разнообразие требований, которые нужно прорабатывать, например:

1. бизнес-требования и бизнес-правила,
2. исследование CX и пользовательские требования,
3. функциональные и нефункциональные требования,
4. IT-архитектура.

Кроме этого есть стратегия развития решения, митигация рисков и взаимодействие с легаси.

В таких проектах временное усиление команды целевыми экспертами — это короткий путь к результату: они ускоряют разработку и гарантируют её качество. Что касается кода и внедрения, то это типовой этап, который может выполнить практически любая профильная команда.

Важно не подменять задачу оптимизации уже действующего процесса (или создание нового) проектом внедрения системы. Иначе лучшее, на что можно рассчитывать — это среднее по рынку решение, которое не даст бизнесу значительного преимущества.

Пример такой подмены

1. Истинная цель: улучшить качество обслуживания клиентов и повысить лояльность.
2. Подмена: внедрить новую CRM-систему с ИИ.

Пример пограничного проекта на стыке микроконсалтинга и внедрения систем продукт «Эволюционное внедрение AI» компании «Кактус»

Меняем культуру, а не только инструменты: начинаем с обучения команды и формирования AI-компетенций, затем строим инфраструктуру, разрабатываем стратегию и реализуем её шаг за шагом, показывая ценность для бизнеса.

Риск того, что консалтинг не поймёт специфику бизнеса

Главный страх бизнеса перед консалтингом — дорого заплатить за шаблонный отчет, который не учитывает специфику компании и не принесет реальной пользы.

Выбор именитой международной компании часто основан на её глобальной репутации, а не на реальных отзывах. Найти объективные данные о работе с такими гигантами, как SAP или EY, практически невозможно: информационное поле заполнено официальными материалами. Кроме того, их масштаб может вызывать у руководителей чувство неловкости за неидеальность собственных процессов. Эта атмосфера может создавать непродуктивную среду для сотрудничества.

Микроконсалтинг лишен этих недостатков по определению:

1. Узкопрофильные компании глубоко специализируются на одной области, а их опыт подтвержден портфолио релевантных кейсов.
2. Такой консалтинг не подменяет ваши внутренние компетенции, а усиливает их.
3. Кроме того, вы всегда можете получить прямые отзывы клиентов и оценить реальную экспертизу.

Как в микроконсалтинге знания передаются команде

Микроконсалтинг — это принципиально другой вид деятельности. Эксперты работают вместе с клиентом в рамках гибридной команды, совместно решая конкретные задачи. Такой подход обеспечивает непрерывный обмен знаниями. Консультанты подстраиваются под стиль и правила заказчика, а все материалы и решения создают в системах клиента в привычных нотациях.

Поскольку микроконсалтинг — это всегда проект с чётким результатом, знания не остаются в отчётах, а воплощаются в реальных артефактах: процессах, системах, решениях. Это позволяет сразу применять их в работе и продолжать развивать после завершения проекта.

Итого

В IT-ориентированных и других динамичных отраслях классический «большой консалтинг» всё чаще отходит на второй план — не столько из-за цены, сколько из-за своей неповоротливости и стремления к генерализации.

На смену консалтинговым гигантам приходят узкоспециализированные команды, которые не дают универсальных советов, а помогают решить индивидуальную задачу. Это даёт бизнесу доступ к уникальной экспертизе, которую почти невозможно найти и привлечь в штат. Микроконсалтинг помогает экономить самое ценное — время.

Авторы статьи

1. Павел Кан, руководитель практики консалтинга
2. Сергей Мелихов, директор новых проектов