«Жаль, что ты не сказал мне этого раньше!
Мы как раз завершили годовую стратегическую сессию, было много обсуждений и споров. То, о чем ты рассказал мне только что, было бы очень полезно там, на сессии. Это затрагивает множество процессов. Похоже, нужно информировать всех об этой новости уже постфактум…»
А с вами было такое, что очень нужна информация приходила с опозданием? Случалось ли так, что вы узнаете о проблеме тогда, когда решить ее сложней, чем узнай вы о ней раньше? Похоже, с этим сталкиваются многие – несвоевременное получение важной информации, сообщения о проблеме – ведет к неприятным последствиям.
Несмотря на все попытки донести до команды важность своевременного информирования о проблеме, передачи важной информации, в очередной раз получая «ценный опыт», стоит задуматься – «а что я как лидер делаю не так, что сотрудники не говорят о проблемах вовремя?»
Может показаться, что сотрудники «должны сами догадаться о том, когда и какую информацию нужно сообщать лидеру», просто потому, что «это очевидно!»
Возможно, очевидно вам, но у сотрудников другая картина мира.
Ваша задача как лидера – доносить до других свои ожидания о правилах коммуникации в процессе управленческих диалогов, обратной связи, проведения встреч «один-на-один».
Важно это потом, что большинство сложностей и проблем можно решить с минимальными затратами, при наличии трех условий:
1. Если проблемы и сложности признаются
2. Если над ними работают сообща
3. Если информация о них становится известной своевременно
Несмотря на «очевидность» этих трех пунктов для лидера, сотрудники могут не понимать их, не понимать конкретных ожиданий лидера, либо понимать их по-своему. И это создает дополнительные трудности. Как лидеру сформулировать для других, что он ждет от них, какие у него ожидания? И как ему транслировать команде это так, чтобы у команды была ясность и принятие этих ожиданий?
Сделать это можно через 3 ключевые сообщения:
Ключевое сообщение № 1: «Если возникла проблема или сложность, сообщите мне, как только о ней стало известно».
Время – одно из главных факторов, влияющих на эффективность решения проблемы. Если информация о проблеме попадает к вам своевременно, если вы займетесь ее решением на ранней стадии, то может быть достаточно небольших усилий и затрат, чтобы решить ее.
В противовес этому, если по каким-либо причинам информация о проблеме, сложности, ошибке или браке, вмешательстве непредвиденных обстоятельств не поступает вовремя, ситуация развивается, траектория ее развития оказывается незапланированной, что может привести к непредсказуемым и более дорогим, тяжелым последствиям и рискам.
То, что можно было решить «малой кровью», умножается на потерянное время и в итоге разрастается так, что потребует подключения значимых сил и ресурсов для устранения. Время играет против. А мысль о том, что «само рассосется» - просто преступна.
Уместно будет вспомнить такое выражение: «ни один, даже тщательно проработанный в офисе план, не выдерживает столкновения с реальным противником».
То есть, несмотря на весь профессионализм и компетентность команды, несмотря на проработанность планов – учитывая общую неопределенность времени, важно признавать, что проблемы и сложности в процессе реализации планов неизбежны.
Тем более это актуально в современных условиях, когда «черные лебеди» становятся чуть ли не нормой, но и в спокойное время что-то вполне может пойти не так. Классической ошибкой является попытка планировать для неизменного мира.
В конце концов, даже у самого опытного лидера, эксперта может что-то случиться в личном плане, дома, проблемы со сном или здоровьем и это приведет к неожиданным последствиям.
Как бы не складывались обстоятельства, если команда знает, что сообщать о проблемах безопасно, что проблемы и сложности, непредвиденные обстоятельства не становятся поводом для критики, сарказма, наказания, если безопасно поднять и обсуждать подобные вопросы, то это формирует здоровую социальную атмосферу в самой команде и помогает легче адаптироваться к меняющимся внешним обстоятельствам.
А если вы замечаете, что команда всячески избегает сообщать вам о проблемах, умалчивает или даже скрывает их, проблемы растут и приводят к еще более неприятным последствиям – не спешите винить в слабости, неискренности или намеренном сокрытии проблем именно команду.
Берите личную ответственность! Задумайтесь о том, что возможно именно вы не создали атмосферу доверия, не смогли наладить взаимопонимание с командой. И к вам, попросту, страшно обращаться с неудобной информацией. Вспомните, как вы реагировали, когда вам сообщали о проблемах и сложностях? Что вы чувствовали, что говорили, что делали, когда узнавали, что вашим прекрасным планам не удается реализоваться? Если вы склонны создавать напряжение, реагировать эмоционально, критиковать, высмеивать или наказывать (даже тоном) тех, кто сообщает о проблемах, то навряд ли этим воспитаете в сотрудниках желание информировать вас о происходящем сразу.
Ключевое сообщение № 2: «Когда возникает проблема, мы работаем над ее решением вместе».
Слово – это сила. Но если нет действия, то слова пусты. Если не просто говорите о важности обмена информацией, о том, что вы хотите знать о сложностях, но и показываете, что готовы действовать, вы демонстрируете, что сотрудник является частью того, что помогает устранять барьеры.
Лидерство имеет ряд преимущества, одним из которых является широта масштаба, способность оценивать целостную картину происходящего в бизнесе. Вы как никто другой знаете – кто способен помочь с решением, какие могут быть задействованы процессы для решения проблемы, в конце концов, у вас есть нужным опыт.
Когда вы говорите слово «вместе», то активируете систему вознаграждения в мозге сотрудника, апеллируя к чувству принадлежности, придавая ситуации больше силы. Люди – существа социальные и объединяясь для решения сложностей, мы способны работать дольше, эффективнее. Об этом говорит опубликованное исследование в Harvard Business Review «Психологически сплоченным участники команды работают на 48 % дольше, чувствуют себя менее уставшими. А совместная работа над сложностями кажется им более интересной и способствует приложению больших усилий, чем если бы они работали в одиночку».
Если вы просто скажете «мы – одна команда», но дальше покажете, что каждый сам за себя – это не сработает.
Дайте почувствовать, что вы действуете сообща, что вы разделяете общие ценности и готовы включаться в решение сложностей, тогда эффект будет существенно выше.
Ключевое сообщение № 3: «Мы люди, а людям свойственно ошибаться и это нормально».
Ошибки бывают двух видов: халатность и случайность. Первые происходят вследствие небрежности, неаккуратности. Как правило там, где уже были правила, стандарты и они были попросту нарушены. Второй тип ошибок случается неожиданно и, как правило, когда мы делаем что-то новое, часто в первый раз. Ошибки – это естественная часть процесса развития и обучения, если нет ошибок – нет обучения и развития.
Важно разделять эти ошибки, помня, что игнорировать и оставлять без последствий первые было бы неправильно.
Но когда вы даете команде новые задачи, возможности делать что-то новое, экспериментировать, то ошибки в таком процессе неизбежны. При этом сама привычка проводить эксперименты, пробовать новые идеи становится предпосылкой для развития.
Создайте такую внутреннюю среду в команде, в которой и на словах, и на деле подтверждается, что ошибки и неудачи – это нормально. Важно, чтобы каждый, включая вас мог без опасений признать, что что-то пошло не по плану, что были допущены ошибки. Это лучше, чем сокрытие.
Находясь в подобной атмосфере, люди продолжат экспериментировать, а также сделать крайне важное действие – учиться извлекать уроки из неудач и ошибок.
Когда команда учится на своих ошибках, то это создает предпосылки и возможности для улучшения работы, процессов, продукта, качества, развивает команду в целом. Кроме того, именно умение извлекать уроки из неудач и ошибок, в противовес наказанию и критике за них, в реальности способно защитить вас от повторения уже совершенных ранее ошибок.
Ваше третье сообщение и принятие командой идеи о том, что ошибки и неудачи это нормально, заработает тогда когда вы подкрепите его собственными действиями, то есть, личным примером.
Говорите о своих ошибках, признавайте их. Иначе, если вы сами идеальны, безгрешны и никогда не ошибаетесь, то чего вы ждете от команды?
Иногда ошибки упускаются из виду, не выявляются сразу. В этом случае, помогут регулярные конструктивные разборы, то есть, такие форматы обсуждения ошибок, в которых ретроспективно обсуждается то, что «пошло не так» за истекший период, кто и какой вывод сделал, как нужно было действовать иначе. Такие командные привычки могут стать прочной основной для формирования культуры сотрудничества, инноваций, где принято пробовать новые, учиться на ошибках, а не бояться их.
Как ваша команда справляется с вашими лидерскими ожиданиями?
Иногда легко забыть тот факт, что лидер – это ролевая модель для команды. Ваша команда – это ваше отражение. Люди будут сами обращаться и информировать вам, делать это четко и своевременно тогда, когда вы делаете тоже самое.
Вот как лидеру помочь своей команде следовать вашим лидерским ожиданиям:
Все это поможет вам продемонстрировать и словами, и действиями, что вы действительно хотите, чтобы ваша команда оправдывала ваши ожидания. Это также может вдохновить вас на то, чтобы поступать так же по отношению к своему руководителю, у которого забот еще больше.
Не позволяйте своей команде уклоняться от решения проблем. Принимайте их как есть и поощряйте сотрудников вносить свой вклад в своевременное преодоление трудностей.
По вопросам обучения ваших сотрудников, развития ТОП команды, мотивирующих выступления - пишите в Телеграмм
Максим Овчаренко
Эксперт по лидерству и командообразованию
Практикующий бизнес-тренер по развитию
команд ТОП менеджеров и работе с выгоранием