Бизнес просел: кого увольнять первым

Когда бизнес начинает проседать, почти в любой компании быстро возникает один и тот же вопрос: кого увольнять первым. На поверхности это выглядит как решение про расходы. Выручка падает, маржа сжимается, фонд оплаты труда начинает давить на экономику — значит, нужно сокращать. Но именно в этот момент бизнес чаще всего совершает не финансовую, а управленческую ошибку. Он начинает убирать людей до того, как понял, кто в системе действительно ослабляет результат, а кто просто оказался не на своём месте.

Оценка коспетенций команды

В практике SkillCode мы регулярно видим один и тот же сценарий. Компания входит в более жёсткую фазу, начинает считать ФОТ, смотреть на текущую эффективность сотрудников и искать очевидные точки сокращения. Но уже на следующем шаге выясняется, что низкий результат далеко не всегда означает слабого человека. Иногда он означает другое: сотрудник работает в функции, которая больше не соответствует его профилю компетенций, задачам бизнеса или новой фазе компании. И если в такой ситуации принимать решение только по цифрам, бизнес рискует уволить не того, кто ослабляет систему, а того, кого просто проще всего посчитать.

Поэтому главный вопрос в кризис звучит не так: кто у нас самый дорогой. И даже не так: кто у нас самый слабый. Правильный вопрос другой: чьи компетенции больше не соответствуют роли, чья эффективность объективно не подтверждается, а чья ценность для системы на самом деле выше, чем кажется по текущим метрикам.

Почему компании ошибаются с увольнениями

Когда ситуация становится жёстче, почти у всех появляется соблазн упростить картину. Уволить самых дорогих. Убрать тех, кто раздражает руководителя. Смотреть только на короткий горизонт показателей. Считать, что текущий KPI автоматически отражает реальную полезность человека для бизнеса.

Такой подход кажется логичным, потому что он быстрый. Но именно он и даёт самые дорогие ошибки.

Проблема в том, что эффективность сотрудника почти никогда не сводится к одной цифре в отчёте. Особенно если речь идёт о ролях, где человек влияет не только на собственный результат, но и на результат других. Это руководители, клиентские функции, проектные роли, коммерческие команды, внутренние эксперты, обучение, кросс-функциональная работа. В таких случаях ценность сотрудника складывается не только из личного результата, но и из того, что он делает с системой вокруг себя: ускоряет решения или тормозит их, удерживает команду или размывает ответственность, снижает хаос или создаёт его.

Именно здесь бизнес чаще всего и ошибается. Он смотрит на поверхность, а не на конструкцию. Увольняет человека с просевшим текущим результатом, не проверив, соответствует ли ему сама роль. Сохраняет руководителя, который формально “нормален”, но системно ослабляет команду. Не видит разницы между слабым сотрудником и сотрудником, который просто находится не в том функционале.

С чего должно начинаться решение

Сокращение в сложный период должно начинаться не со списка фамилий, а с актуализации управленческой картины. И в этом месте компаниям почти всегда нужна диагностика.

Перед тем как принимать решение об увольнении, полезно пройти три шага.

1. Проверить, какие компетенции действительно нужны бизнесу сейчас

Не “вообще по должности”, а именно в текущей фазе. Что критично в этот момент: скорость решений, системность, жёсткая операционка, устойчивость под давлением, влияние, самостоятельность, адаптивность, ориентация на результат, способность удерживать клиентов, командность? Часто бизнес продолжает оценивать человека по старой логике роли, хотя сама роль уже изменилась.

2. Сопоставить компетенции с фактической эффективностью

И вот здесь начинается самое важное. Низкий результат не всегда говорит о слабом сотруднике. Иногда он говорит о том, что человек находится в позиции, которая требует не его сильных сторон. Хороший эксперт проваливается как руководитель. Человек с сильным влиянием и переговорами задыхается в жёсткой регламентной функции. Сотрудник с высокой системностью и аккуратностью теряет темп в роли, где бизнесу сейчас нужен напор и скорость.

На практике именно здесь и нужна диагностика. В SkillCode мы смотрим не только на текущий результат сотрудника, но и на его поведенческий профиль: в чём человек действительно силён, насколько его компетенции совпадают с ролью, как он влияет на результат других и есть ли у него потенциал для другой функции. Это позволяет отделить слабого сотрудника от сотрудника, который просто оказался не на своём месте.

3. Проверить, не решается ли проблема перестановкой, а не увольнением

Это один из самых недооценённых шагов. Сотрудник может слабо выглядеть в текущем функционале, но быть очень сильным на соседнем контуре. В таких случаях увольнение — слишком грубое решение. Гораздо разумнее бывает переставить человека туда, где его сильные стороны начнут работать на результат.

Именно поэтому перед увольнением стоит задавать не только вопрос “тянет или не тянет”, но и другой: “а на своём ли месте он вообще находится?”

Кого не стоит увольнять первым

В кризис особенно опасно убирать тех, чья ценность шире их прямого KPI. Это сотрудники, которые держат клиентские отношения, стабилизируют команду, связывают подразделения, снижают хаос, ускоряют решения и помогают системе работать собраннее. На коротком отрезке они не всегда выглядят как самые результативные, но после их ухода бизнес часто теряет не человека, а внутреннюю устойчивость.

Отдельная ошибка — увольнять сильных специалистов, которые просели в неподходящей роли. Такие сотрудники часто выглядят как разочарование: опыт есть, ум есть, а результата нет. Но если посмотреть глубже, выясняется, что компания просто использует человека не там, где он может дать лучший эффект.

Именно поэтому в кризис нельзя смотреть только на цифры. Нужно смотреть на связку: компетенции — эффективность — роль.

Кого стоит проверять первым

Если бизнес просел, в зоне самой жёсткой переоценки должны быть не самые дорогие, а те, кто создаёт самую высокую стоимость ошибки.

В первую очередь это слабые руководители. Слабый исполнитель чаще портит свой участок. Слабый руководитель системно снижает результат других, размывает ответственность, тормозит решения и выращивает культуру, в которой команда начинает защищать процесс вместо результата.

Вторая категория — сотрудники, которые создают внутреннее трение, не компенсируя его реальной пользой. Это не обязательно “токсичные звёзды” в бытовом смысле. Иногда это люди, которые подрывают управляемость, конфликтуют с контуром, тормозят команду и делают систему тяжелее.

Третья категория — роли, которые в текущей фазе бизнеса перестали создавать нужную ценность. Во время роста компания может позволить себе избыточный контроль, лишние уровни согласования и вторичные функции. В момент просадки это становится роскошью. Но даже здесь важно сначала понять: функция больше не нужна вообще или её просто надо пересобрать.

Почему перестановка иногда выгоднее увольнения

Это один из самых важных выводов.

Не каждый слабый по текущей роли сотрудник — кандидат на увольнение. Иногда это кандидат на правильную перестановку. И если у человека есть сильные компетенции, которые нужны бизнесу, но они не совпадают с требованиями текущей позиции, увольнение может оказаться слишком грубым и слишком дорогим решением.

На практике именно здесь диагностика даёт компании гораздо больше, чем интуиция. Она позволяет отделить сотрудника, который действительно не тянет, от сотрудника, чьи сильные стороны просто не используются там, где они могли бы дать эффект.

Это особенно важно для среднего менеджмента, внутренних экспертов, коммерческих и проектных ролей — везде, где ошибка назначения может долго маскироваться под “низкую эффективность”.

Что из этого следует собственнику и CEO

Если бизнес вошёл в жёсткую фазу, сокращение должно идти не от эмоции и не от таблицы зарплат. Оно должно идти от управленческого анализа.

Сначала нужно проверить, какие компетенции сейчас действительно нужны компании. Потом — сопоставить их с фактической эффективностью сотрудников. После этого — понять, находится ли человек на своём месте или проблема в несоответствии роли. И только на этой базе принимать решение: развивать, переставлять, перераспределять или расставаться.

В SkillCode мы регулярно видим, что самая дорогая ошибка бизнеса в кризис — увольнять до диагностики. Когда компания сначала проверяет компетенции, сверяет их с результатом и ролью, она принимает гораздо более точные решения. Где-то это приводит к увольнению и это нормально. Где-то к перестановке и это спасает ценного человека. А где-то к выводу, что проблема не в сотруднике, а в самой конструкции функции.

---

Если вы хотите точнее понимать, кто в вашей команде действительно тянет результат, кто оказался не на своём месте, а где проблема вообще не в человеке, а в роли, это можно проверить через оценку компетенций команды и поведенческого профиля.

В SkillCode такой анализ помогает принимать более точные кадровые решения: не на эмоциях и не по одному KPI, а на основе реального соответствия человека, функции и задачи бизнеса.