🦆 Утиные истории Теории ограничений. Серия 15: Магическая сила консалтинга
Привет! На связи StockM — компания, которая ловко управляет вашими запасами, чтобы растить прибыль вашего бизнеса. Мы продолжаем рубрику Утиных историй, чтобы знакомить вас с Теорией ограничений простым языком, буквально на примере уточек. В прошлой серии мы рассказывали, как наш Анатолий решился открыть новую торговую марку и при чём тут StockM. В новой серии к главному герою пришёл старый друг за советом.
Начнётся наша история со встречи бизнесменов, на которую пришёл Анатолий, он же владелец сети магазинов «Кряка».
Не успев оглядеться, он встретил одного из своих старых друзей — успешных бизнесменов города с которым давно не виделся. Только выглядел друг слишком грустным для своей успешности.
— Да вместо меня хотят взять другого руководителя! — с горечью выпалил бизнесмен. У меня мало времени до конца года, чтобы спасти карьеру. В общем, мне нужно маленькое чудо.
— Неприятно, — отметил Анатолий, — а что случилось?
— Да всё как у всех! Крутимся, как моряки на палубе, да корабль на месте стоит. Коммерческий отдел строит прогнозы и клянется все продать. Производство ругается, что трудновыполнимо, но обещает все произвести. Снабженцы с планами производства знакомятся, со всех поставщиков лучшие цены выбивают и рапортуют, что всё нашли.
Анатолий аж себя вспомнил несколько лет назад. Хоть и не был производителем, а звучит уж очень знакомо и приготовился слушать дальше.
— По итогам месяца получается, что все у всех пошло не по плану. Они друг на друга ещё кивают, планы сверяют, кто кого больше подвел обсуждают. Денег на закупки и производство тратим много, а зарабатываем копейки. И я потом от совета директоров огребаю. Жене ясновидящая сказала, что порчу кто-то на меня навёл.
— Хм, — призадумался Анатолий — Я раньше тоже в прогнозы продаж верил, даже заказы в благоприятные дни по гороскопу делал. А потом стал верить в магию консалтинга, с тех пор у меня с двух магазинов целая сеть «Кряк» выросла. Ты позови к себе StockM Consulting. Команда приедет, найдёт логичные причины напасти и поможет.
На такой же встрече бизнесменов через год, но уже при других обстоятельствах.
Повеселевший бизнесмен был так рад видеть Анатолия, что даже обнял его и рассказал:
— Короче, приехали твои красавицы. Со мной пообщались, я сотрудников позвал, мы на производство сходили, склад и магазины. Начали спрашивать меня, зачем мне запасов на год вперед. Я сначала подумал, что наивные. Спрос, ведь, штука капризная. Как за ним иначе угнаться?
— Агаааа! — ответил Анатолий, хихикнул и пригладил усы.
— Но там все глубже оказалось как в Марианскй впадине примерно. Я думал, что у меня кругом саботажники. Ну, например, целый отдел прогнозирования имеется. А мы никак на месяц о планах договориться не можем. Потом с консультантами посмотрел реальные цифры продаж по каждому товару и понял, что пытаемся предсказать непредсказуемое. И еще кучу факторов раскопали. Знаешь, что у меня производство делало?
— Что?
— Чтобы успеть выполнить план в штуках и делать меньше переналадок, производили большими партиями. И пока выполняли крупную партию одного продукта — со склада вымывало другой! И вроде, производство с планом справилось. Но у нас продукта почти месяц не было и продавать нечего было, а в конце месяца сразу на полгода пришло на склад. В результате магазины не получали нужный товар. А от страха остаться без товара заказывали сразу побольше, когда товар появлялся, аки хомяки портовые! — весело сказал друг и хлопнул Анатолия по коленке.
Анатолий разделил с другом радость, но коленки и локти отодвинул подальше, на случай нового поворота сюжета. И спросил:
— Так в чём была причина напасти? Что сделали-то?
— Так я и говорю, консультанты приехали, про поток поговорили подробно, и сказали, что экономить время на переналадках хорошо, но только там, где есть ограничение и помогли найти его на производстве. А на всех остальных операциях вместе пересмотрели партии производства и насколько они обоснованы.
И буферы запаса предложили вместо прогнозов. Я до этого и не знал такого. А они помогли их рассчитать, исходя из условий поставки на склад и каждый магазин. Производство теперь видит по цветным стаканчикам, что в первую очередь надо производить. И, знаешь, синхронизировалось всё: снабжение, производство, склад и магазины, забурлило, поплыло! Люди ссориться перестали и друг на друга кивать. При этом от месячных планов отказались. Каждый день планируем на 3 суток вперед.
Директоров магазинов от заказов отключили. Поставки в магазины тоже по буферам запасов считаются. Криков было сначала! Но обучили, объяснили, показали. А как товар на полках появился, так совсем магазины успокоились. Занимаются сейчас продажами, а не перемещениями товаров друг другу, да ещё и на маркетплейсы вышли и тоже по буферам запасами управляем.
Объём товарных запасов снизился и стабилизировался. А продажи выросли. Я глазам не верил первое время, а верил отчётам!
И, знаешь, я человек опытный и думал, что всё знаю. Девчонок послушал и понял, что так всё логично, а мы по накатанной действовали, «как все и как привыкли».
Даже дома стало лучше. Меня жена как-то спросила, почему вовремя с работы возвращаюсь и в выходные дома. Думала, что уволили уже, у меня как раз год неудачный по гороскопу. В общем, у неё тоже прогнозы не сошлись, как у меня план продаж в прошлом году!
Посмеялся Анатолий и спросил:
— В итоге что, тебя не уволили? Или они теперь сами боятся такого директора потерять?
— Шутишь?! Я теперь — звезда в нашем холдинге. С другими директорами опытом делюсь. Но в прогнозы больше не верю, только в магию консалтинга.
Две книги и два видео, которые помогают работать с запасами:
🔸 Цель
🔸Видео: «Управление запасами во всей цепи поставки по Теории ограничений» (2 минуты)
Напишите нам и мы приедем к вам на консалтинг или закажите звонок на сайте. У нас нет ИИ-уточек, на вопросы отвечают руководители проектов с реальным опытом работы.
🔔 Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропустить новые материалы: