Отдел выполнил план — собственник доволен. Не выполнил — возникают вопросы к руководителю. Но одинаковый финансовый результат может скрывать разное качество управления.
Продажи могли вырасти благодаря увеличению рекламного потока, одному крупному клиенту или скидкам. А отставание могло возникнуть из-за сокращения заявок, о котором РОП заранее сообщил и предложил решение.
Чтобы оценить работу руководителя отдела продаж, нужно восстановить связь между условиями, действиями команды и полученным результатом.
Для первой оценки достаточно собрать за несколько сопоставимых периодов:
Уточните, что считается продажей: подписанный договор, выручка по правилам управленческого учёта или поступившие деньги. При рассрочках эти суммы различаются.
У каждой цифры должен быть понятный источник. Если отчёт нельзя сопоставить с CRM и финансовыми данными, сначала нужно устранить расхождения.
Сравнивайте периоды с учётом сезонности, запусков и цикла сделки. Половина месяца не обязательно должна приносить половину месячного плана.
Посмотрите отдельно на количество продаж, средний чек, продуктовый состав и условия сделок.
Если выручка выросла, выясните причину: стало больше покупателей, изменились цены, увеличилась доля дорогих продуктов или прошла одна крупная сделка?
Проверьте скидки и согласованные ограничения по маржинальности. Выполнение плана по обороту может сопровождаться ухудшением экономики.
Не ограничивайтесь объяснением «команда хорошо поработала». Попросите РОПа показать, какие изменения дали результат и чем это подтверждается.
При этом не нужно приписывать руководителю весь рост или всё падение. Задача проверки — выделить факторы, на которые он мог влиять.
Рассмотрим условный пример.
В одном периоде отдел получил 1 000 заявок и заключил 100 сделок. В следующем — 1 500 заявок и 120 сделок.
Количество продаж выросло на 20%, поток заявок — на 50%. Конверсия снизилась с 10 до 8%.
По одному количеству сделок работа выглядит успешнее. Но появились вопросы: справилась ли команда с нагрузкой, изменилось ли качество обращений, где возникли дополнительные потери?
Этот расчёт корректен для сопоставимых групп заявок, которым дали достаточно времени пройти цикл продажи.
Разбирайте источники и сегменты отдельно. Если состав обращений изменился, общая конверсия ещё не доказывает ухудшение работы РОПа. Дальше нужно проверить обработку: скорость ответа, состоявшиеся контакты, следующие шаги и причины отказов.
Общий план может выполняться благодаря одному сильному менеджеру, пока остальные отстают.
Проверьте:
Сравнение должно учитывать условия работы. Новичок и опытный менеджер, входящие обращения и холодная база требуют разной оценки.
Если один сотрудник заметно сильнее остальных, спросите РОПа, чем объясняется разница и какие приёмы уже проверяются в команде.
Количество проведённых обучений показывает активность руководителя. Для оценки пользы нужно увидеть изменения в действиях сотрудников и последующих результатах.
Возьмите завершённый период и посмотрите сохранённые прогнозы, отчёты и договорённости.
Когда руководитель увидел риск невыполнения плана? На каких данных основывался? Что предложил? Когда сообщил собственнику?
Прогноз, который переписали в последний день месяца, мало говорит о способности заранее оценивать ситуацию. Сравнивайте версии, зафиксированные на одинаковом расстоянии до конца периода.
Но точность прогноза тоже не даёт полной оценки. Важно, какие действия последовали после обнаружения риска.
Если заявок недостаточно, РОП должен показать разрыв и вынести вопрос на совместное решение. Если заявки есть, но зависают без обработки, необходимо разбираться с организацией работы внутри отдела.
Выберите одно существенное отклонение и попросите руководителя восстановить последовательность:
Например, если после встреч клиенты перестали двигаться дальше, объяснения «менеджеры плохо закрывают» недостаточно. Нужны конкретные сделки, выводы по разговорам и действия по устранению найденной причины.
При длинном цикле сначала оценивайте изменение действий и движение клиентов. Финансовый эффект проверяйте позже, в заранее согласованный срок.
К ближайшей встрече попросите РОПа подготовить три вывода: за счёт чего сложился результат, где находится основная потеря и что уже сделано для её устранения.
Со своей стороны проверьте реалистичность плана, доступность ресурсов и полномочия руководителя.
Если РОП показывает достоверные данные, объясняет причины, заранее сообщает о рисках и проверяет последствия решений, у собственника есть основания оценивать качество его управления. Если разговор каждый раз заканчивается общими объяснениями, выберите одну проблему и договоритесь о конкретном действии, сроке и критерии проверки.