РОП весь день на связи: проводит планёрки, помогает со сделками, согласовывает условия, отвечает собственнику. Вечером отправляет отчёт. Только команда по-прежнему ждёт указаний, а причины невыполнения плана повторяются.
Такая занятость ещё не показывает качество управления.
Основная ответственность руководителя отдела продаж — организовать работу команды для достижения согласованного результата. Для этого он связывает план с ресурсами, управляет процессами, развивает сотрудников и своевременно реагирует на отклонения.
Разберём, что входит в обязанности РОПа и где проходят границы его роли.
Собственник определяет цели и ограничения бизнеса. РОП должен проверить, как отдел сможет достичь нужного результата.
Для этого необходимо рассчитать:
Если расчёт не сходится, руководитель показывает ограничение и предлагает варианты. Например, пересмотреть распределение нагрузки, усилить обработку базы или согласовать дополнительный поток заявок.
Обязанность РОПа — регулярно обновлять прогноз и заранее сообщать о рисках. Объяснение причин после завершения месяца уже не поможет повлиять на прошедший период.
Руководитель отвечает за то, чтобы менеджеры понимали порядок ведения сделки: что выяснить, где зафиксировать договорённости, какой шаг предпринять дальше и когда обратиться за помощью.
В его зоне внимания:
РОПу необязательно лично проверять каждую карточку. Нужно организовать контроль, который позволяет замечать проблемы и разбираться в причинах.
Допустим, менеджеры отправляют предложения, но не согласовывают дальнейший контакт. Задача руководителя — проверить, почему это происходит, уточнить порядок работы и убедиться, что сотрудники начали его применять.
Результат отдела зависит от того, кто в нём работает и насколько сотрудники подготовлены.
Поэтому РОП участвует в определении требований к кандидатам, оценивает профессиональную пригодность, организует адаптацию и обучение. Поиск откликов и другие операции можно разделить с HR, но руководитель должен понимать, какие люди нужны отделу.
После выхода новичка работа продолжается: необходимо объяснить продукт, клиентов, инструменты и критерии результата.
Обучение действующих сотрудников тоже входит в обязанности РОПа. Разбор звонка должен приводить к изменению конкретного действия. Если менеджер согласился с замечаниями, проверьте следующий разговор.
Внимания требуют и сильные сотрудники. Изучайте их успешные сделки, выявляйте полезные приёмы и проверяйте возможность передать их команде.
Отчёт сам по себе ничего не меняет. Руководителю нужно пройти цепочку: заметить отклонение, проверить причину, выбрать действие и оценить эффект.
Например, снижение продаж может быть связано с количеством заявок, их составом, нагрузкой или качеством переговоров. Универсальное требование «пусть больше звонят» не объясняет, что именно нужно исправить.
После разбора должны появляться конкретные договорённости:
При этом сравнивать нужно сопоставимые показатели. При длинном цикле сегодняшние оплаты могут относиться к обращениям прошлого месяца.
Если менеджеры согласовывают каждое сообщение, РОП постепенно становится обязательным участником обычных рабочих действий.
Руководитель должен определить границы решений, обучить сотрудников и менять объём контроля по их готовности.
Новичку требуется больше сопровождения. Стабильному менеджеру можно давать больше пространства. Если результат ухудшился, нужно разобраться и при необходимости временно усилить внимание.
На вопрос «что делать?» полезно сначала выяснить, как сотрудник понимает ситуацию и какие варианты предлагает. Когда знаний не хватает — объяснить и отработать действие.
Так у команды постепенно появляется способность решать задачи без постоянных подсказок.
Результат продаж зависит и от маркетинга, продукта, цен, бюджета, выполнения обязательств перед клиентами.
РОП обязан выявлять ограничения, показывать их влияние и участвовать в поиске решения. Но его ответственность нужно соотносить с полномочиями.
Если согласованный поток заявок не поступает, руководитель должен своевременно сообщить о разрыве и предложить действия. Решения по рекламному бюджету принимаются на соответствующем уровне.
Личные продажи РОПа тоже требуют договорённости. На этапе запуска или в сложных переговорах его участие может быть оправданным. Если же оно постоянно вытесняет аналитику, обучение и управление командой, распределение задач нужно пересматривать.
В течение трёх–пяти рабочих дней зафиксируйте фактические задачи руководителя. Разделите их на управление, аналитику, развитие сотрудников, участие в сделках и текущую операционную работу.
Затем ответьте:
Если руководитель в основном исправляет чужую работу, начните с одной повторяющейся ситуации: уточните правила, подготовьте сотрудников и передайте им решение в согласованных границах.
Оценивать РОПа стоит по результатам отдела и качеству управления: насколько обоснован план, вовремя ли выявляются риски, развиваются ли менеджеры и выполняются ли принятые решения.